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Préparation à un entretien


Messages recommandés

  • 2 weeks later...

Ce post est très intéressant ! Je souhaite déjà à tous ceux qui cherchent le poste de leurs rêves de le trouver et de voir donc aboutir le fameux entretien d'embauche !

Etant aussi dans une démarche de recherche d'emploi, je vais bientôt à un 2ème entretien pour un poste qui m'intéresse vraiment beaucoup ! Je vais me servir de tous vos conseils pour le préparer... Ceci dit c'est encore plus difficile de préparer un 2ème entretien puisque beaucoup de choses ont déjà été abordées au premier... la plupart étant celles dont vous avez déjà parlé plus haut... 

Quelques conseils ? :ahappy:

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@ Karine F

 

Alors des conseils :

- Ne rien lâcher, insister sur les points forts évoqués aux premiers entretiens, les renforcer avec ce que tu as glané durant les recherches... parce qu'il n'est pas certain que tu aies les mêmes personnes devant toi. Et ces nouvelles personnes n'auront pas assisté aux premiers entretiens. Le maire, l'élu culture ?

 

Et je dirais : avoir un projet ambitieux pour la structure.

 

Quelque chose qui pourrait valoriser la commune, quelque chose qui permettrait aux politiques de se projeter et de s'en emparer pour le valoriser.

 

Ça dépend des communes et de leur histoire.

 

Question à se poser :
- Comment la bibliothèque peut-elle rayonner sur la commune ?

 

Ce qui implique de regarder les bibliothèques autour de la commune visée pour savoir ce qu'elles font, si l'une d'elles est au top et si elle peut servir de référence (aux élus présents). Même si c'est dans une plus grosse commune.

Et sans doute de dire (et de savoir) pourquoi on a postulé à cette bibliothèque en particulier. (pourquoi on a envie de se battre pour avoir le poste)

 

Pour définir le projet, il faut aussi prendre en compte ce qui s'est dit au cours des premiers entretiens :
- les besoins de la commune
- les attentes des élus sur le poste
- si tu sauras y répondre (et comment ? => via ton projet, avec une assurance évidente :thumbsup:)

 

Sans oublier la notion de service à la population.


Et pour finir, s'y croire déjà.
Qu'est-ce que tu vas faire une fois en place ?
    Bernard

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Synthetisons la pensée majourienne...

 

Tu dois garder toujours 3 axes en survol, disons "en veille", de tout ce que tu dis.

 

Le premier c'est le positionnement personnel (je veux, je sais, j'ai un projet, je suis claire, mon vécu, etc...), qui ne doit pas varier et va donner une image de ta personnalité. Force et clarté .

 

Ensuite c'est le contexte local (ce que permet ta commune, ce que souhaitent tes élus, le contexte culturel et administratif communal ou intercommunal, la taille de la bib, les effectifs, la population à desservir...). Adaptation au contexte, toujours.

 

Enfin c'est la notion de service public. Tu es au service de la population dans sa diversité, pas au service des élus. Tu te positionne donc comme fonctionnaire, donc dans un rôle qui dépasse aussi les contextes locaux. Là aussi force et clarté.

 

Jamais ces trois axes ne doivent entrer en contradiction, notamment dans la définition de ton projet. Ton projet va s’asseoir sur un tabouret à 3 pieds. S'il manque un pied, il se casse la gueule. Et toi avec...

 

Modifié par Ferris
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Ah oui, Karine



 

Deux derniers conseils.



 

- N'oublie pas de dire "Merci" (Merci de m'avoir sélectionnée pour ce deuxième entretien, ou autre formulation... parce que tu as bien été choisie, et tu as là une reconnaissance de tes compétences professionnelles et personnelles.)



 

- Et rappelle aux personnes présentes qui tu es (les points forts évoqués au premier entretien)... parce que pour toi, c'était un seul et unique entretien... or, pour les personnes en face, c'était une succession de candidatures, avec un mélange d'échanges, et de l'eau a coulé sur le dos de leur mémoire.



 

Je ne sais pas si c'est sur le Forum ou ailleurs, mais j'ai souvenir d'un candidat ayant regretté de ne pas avoir rappelé qui il était et ses compétences. Parce qu'il pensait que ça allait de soi, à cause du premier entretien, avec les mêmes personnes plus une autre.



 

A toi maintenant de briller.

  Bernard

Modifié par B. Majour
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  • 1 month later...

Bonjour,

Je voulais venir plus tôt remercier B. Majour et Ferris. En effet vos conseils m'ont été vraiment très utiles et m'ont permis d'obtenir le poste convoité :hyper:et je pense que le meilleur conseil était celui de faire un rappel des points du 1er entretien, je ne sais pas si j'y aurai forcément pensé alors que c'est pourtant essentiel !!!!

 

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  • 3 years later...

Bonjour,

 

J'ai eu récemment un entretien, dont j'ai le sentiment qu'il s'est assez bien passé, mais je souhaiterais poser une petite question sur ce que je pourrais dire, ou sur ce que je dois éviter absolument en entretien.

J'ai eu droit à la question fatidique du "quelles sont vos qualités et vos défauts". Alors j'ai évité le "je suis perfectionniste, mais un peu trop quand même" (ce n'est pas vrai, et en plus, bonjour l'originalité). J'ai joué la carte de la véracité: j'ai besoin de beaucoup réfléchir avant de me lancer dans quelque chose, donc je suis réfléchie, sérieuse. Je m'informe, je pèse les conséquences possibles, et j'agis une fois que je suis vraiment sûre de moi. Une fois que tout est clair, en revanche, je ne reviens pas sur ce que j'ai construit, je sais tenir les délais. Mais, cette nécessité de beaucoup réfléchir fait que je suis mal à l'aise dans l'urgence : je peux agir dans l'urgence, mais je n'aime pas ça, je ne suis pas à l'aise.

Est-ce rédhibitoire ? Est-ce que je peux présenter ce défaut de façon à ce qu'on ait quand même envie de travailler avec moi ?

Je ne peux pas répondre "oh, je serais parfaite si j'étais un peu plus modeste", enfin, je ne crois pas. :ahappy:

 

Est-ce qu'il y a des "défauts de chefs", ceux qui sont acceptables ?

 

Merci de vos réponses !

Modifié par Zénodotos
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Il y a 11 heures, Zénodotos a dit :

Est-ce qu'il y a des "défauts de chefs", ceux qui sont acceptables ?

 

Oui, il y en a.  :frantics:

 

 

Si tu veux fournir une réponse normande, tu peux dire : j'ai une qualité, je n'ai aucun défaut. Mais j'ai un gros défaut, je n'ai aucune qualité. :rofl:

 

Si je reprends les qualités que tu donnes à lire,  on peut en exprimer des défauts sous-jacents.

Beaucoup réfléchir, réfléchie, sérieuse, s'informer, peser => bâtisseuse. Défaut : lent à l'action.

Besoin d'être sûre de soi => le défaut est que tu ne t'aventureras sans doute pas en zone inconnue, nouvelle (ou qui pourrait te remettre en cause.)

Quand tout est tracé, tu ne reviens pas sur ce que tu as construit => tu bâtis solide. Défaut possible : manque de souplesse. Potentielle défaillance en cas de problème inconnu, ou de problèmes non prévus dans la phase de construction.

 

Que tu retranscris dans : "je suis mal à l'aise dans l'urgence."

Ce qui est un truisme parfaitement recevable : personne n'est à l'aise dans l'urgence ou dans la tempête.

 

Autre défaut dans ce que tu retranscris. Tu travailles en solo. Tu n'évoques jamais tes collaborateurs ou partenaires. ("je m'informe" est neutre sur le sujet) => Donc, tu ne travailles pas encore en tant que chef d'équipe.

 

Voilà 20 qualités essentielles d’un bon chef d'entreprise

https://www.creerentreprise.fr/quelles-sont-qualites-bon-entrepreneur/

(tu as les détails pour chaque élément, avec des qualités et des défauts)

 

Qualité n°1 – Bien se connaître.  => d'où la question sur les défauts et qualités.

Qualité n°2 – Savoir écouter les autres.

Qualité n°3 – Croire en soi, mais pas trop.

Qualité n°4 – Avoir une vision stratégique.

Qualité n°5 – Rester lucide en toutes circonstances.

Qualité n°6 – Etre passionné, sans exagération.

Qualité n°7 – Etre persévérant… donc patient.

Qualité n°8 – Etre débrouillard.

Qualité n°9 – Etre prêt à l’effort commercial.

Qualité n°10 – Savoir s’entourer et se faire aider.

Qualité n°11 – Savoir gérer les priorités.

Qualité n°12 – Savoir décider, trancher.

Qualité n°13 – Savoir gérer son temps.

Qualité n°14 – Savoir gérer l’argent.

Qualité n°15 – Savoir gérer les risques. (tu remarqueras qu'un bon bâtisseur sait gérer les risques, donc il se prépare longtemps :wink:)

Qualité n°16 – Etre opportuniste.

Qualité n°17 – Aimer rendre service.

Qualité n°18 – Savoir négocier et mesurer un rapport de forces.

Qualité n°19 – Ne pas avoir peur de l’échec.

Qualité n°20 – Etre soutenu.

 

Pour les défauts des chefs.

 

Les entretiens d’embauche sont presque toujours ponctués d’une question sur les qualités et les défauts. Souvent, passer des qualités aux défauts permet de déstabiliser le candidat pour examiner ses réactions, mais est également une méthode pour distinguer s’il est capable d’auto-évaluation. Le défaut peut être relationnel ou lié à votre travail, mais aussi désagréable que l’exercice puisse paraître, refuser de s’y prêter constitue la pire des réponses possibles.

 

https://www.digischool.fr/methodologie/entretien-embauche/defauts-entretien-embauche-33895.html

 

 

5 défauts qui fonctionnent bien en entretien d’embauche

Attention, n’oubliez pas que l’appréciation d’un défaut dépend beaucoup de l’emploi pour lequel vous postulez. « Introverti » fonctionne mal pour un commercial, alors que « autoritaire » peut devenir une qualité si vous aspirez à devenir manager. Voici donc quelques défauts qui fonctionnent bien en entretien d’embauche :

 

Ambitieux       Oui, le terme fait peur, et il faut faire attention à ne pas sous-entendre que l’on veut prendre la place de son patron dans les prochains mois. Mais dans les faits, un recruteur verra dans l’ambition la motivation de se donner pour l’entreprise, surtout si vous arrivez à l’illustrer à travers votre volonté de mener des projets sur le long terme ou votre vision d’ensemble.

 

Autoritaire      Encore un défaut qui fait peur, et pourtant, si vous briguez un emploi à responsabilité, cela peut devenir un atout. Il faut s'en servir pour souligner votre volonté que les choses soient faîtes correctement, que vous êtes très investi et que vous ferez tout pour que les objectif soient atteints. Cependant, renseignez-vous bien sur la politique de l’entreprise avant !

Désordonné     Un défaut négligé mais qui présente bien si vous expliquez que vous savez toujours vous y retrouvez dans votre désordre. Vous deviendrez alors quelqu’un qui sait s’occuper des choses, à qui on peut faire confiance, surtout si vous montrez que vous savez respectez les règles et les procédures de l’entreprise correctement.

 

Introverti        À éviter si votre entretien concerne un emploi qui demande de s’exprimer et de communiquer. Mais pour le reste, l’introverti passera pour quelqu’un de calme, posé, mesuré, et qui ne parlera pas pour ne rien dire. Si vous visez une fonction administrative, par exemple, cela peut presque représenter une qualité. 

 

Pessimiste       Comme toujours, un défaut à bien manier, les chefs de projet pessimistes peuvent être facilement mal vus, et vous devez bien faire comprendre que vous n’êtes pas toxique, que vous n’allez pas plomber le moral de toute votre équipe. Mais si vous réussissez, vous devenez quelqu’un qui, en anticipant le pire, prend des précautions, est porté sur la prudence, la réflexion, et va tout vérifier pour être certain que les choses se passent comme il faut. Une qualité recherchée.

 

Tu remarqueras que chaque défaut ou qualité est une donnée stratégique... si elle est bien tournée.

Si un recruteur te dit que tu peux être lente dans ta réflexion, tu peux lui retourner que tu bâtis du solide, donc tu es prudente... parce que tu aimes mener des projets sur le long terme.

 

Cf. la qualité n°1 d'un bon chef. Bien se connaître pour savoir où tu veux aller, et surtout où tu veux emmener ton équipe.

 

Ceci dit, les qualités et défauts doivent aussi s'évaluer en fonction du poste proposé, et éventuellement du "feeling personnel" (charisme ?) vis-à-vis des recruteurs.

Car,  devant les mots, tu as le langage non verbal. Une personne autoritaire aura un parlé différent d'une personne introvertie, pareil pour l'ambitieux ou le pessimiste.

 

Si tu te sens ennuyée par (ou hésitante) sur la question des qualités/défauts, c'est peut-être que tu n'as pas encore assez travaillé sur ce point, ou que tu n'es pas encore capable de t'évaluer avec justesse. (ce qui est loin d'être évident, je le reconnais). Mais tu dois aussi voir que tu auras une équipe avec toi et savoir que t'évaluer, c'est aussi savoir évaluer/apprécier les autres. Cette question des qualités/défauts est liée à la fonction de chef. Pas juste pour toi, mais pour ton équipe également.

 

Il y a 12 heures, Zénodotos a dit :

Je ne peux pas répondre "oh, je serais parfaite si j'étais un peu plus modeste", enfin, je ne crois pas. :ahappy:

 

Bien sûr que si, tu peux le présenter ainsi : mon conjoint dit toujours que "je serais parfaite si j'étais un peu plus modeste", mais je sais rester parfaitement lucide... je suis toujours avec lui. :D

Si l'ambiance s'y prête, déclamé avec une assurance évidente, tu auras ton petit succès. Et tu marqueras les esprits.

Quand il y a plusieurs candidats sur un poste, c'est parfois ce qui peut faire la différence. Parfois. Tout dépend du profil recherché.

 

N'oublie pas de t'amuser dans ta recherche de tes défauts et qualités.

Et trouve les mots qui te correspondent le mieux.

 

 

 

 

  • Merci 1
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Il y a 18 heures, Zénodotos a dit :

Est-ce qu'il y a des "défauts de chefs", ceux qui sont acceptables ?

 

Tous tes défauts personnels sont acceptables à partir du moment où ils n'entrent pas en contradiction avec tes fonctions. Il faut donc penser en termes de compétences et de comportements. En soi, vouloir "être chef" pour être chef est evidemment un défaut, voire plus grave. Beaucoup de nos structures sont dirigées par des mégalomanes...

 

C'est donc une alchimie qu'il est impossible de définir aussi simplement que l'énoncé de toutes les recettes managériales qui pullulent sur le Net, mélangeant d'ailleurs allègrement public et privé, secteur concurrentiel et secteur public et j'en passe.

 

le bon chef serait  donc un chef "repenti". Quelqu'un qui a compris qu'il faut allier des compétences et des comportements qui vont justifier cette volonté de diriger, et donc l'atténuer pour en faire une qualité : animer, écouter, synthétiser, organiser, communiquer, prendre des décisions, déléguer, prioriser, gérer ses émotions, contrôler, motiver, etc. Des comportements : être exemplaire, gérer son équipe, prendre des risques, assumer les décisions de l'organisation, etc.

 

Mais où sont "les preuves" de tout ça, car tout ça ce sont des mots ? Dans un point fondamental : Apprendre à déléguer. De toutes façons, si l'on n'est pas persuadé au départ que le fonctionnement d'une bibliothèque est forcément un projet collectif, c'est inutile de chercher défauts ou qualités, c'est mort. Alors déléguer c'est quoi au juste ? Pour beaucoup de mauvais chefs qui se donnent bonne conscience à peu de frais, c'est le plus souvent le fait de répartir " intelligemment" les tâches, c'est-à-dire donner une tâche à quelqu'un (après bien entendu l'avoir jugé en terme de compétences, de profil etc...selon des critères très personnels, c'est le côté "intelligent" de la répartition) 

 

En réalité, c'est le contraire : c'est confier à une personne la réalisation d'un objectif ainsi que les responsabilités qu'il sous-tend. Et ça c'est compliqué car cela implique de donner une autonomie à des gens, au risque de perdre un peu de son propre leadership. Mais c'est pourtant le seul moyen de créer ou de conserver un bon niveau de motivation dans une équipe. Car déléguer, ça motive. Et on va toujours plus loin avec une équipe motivée qu'avec des suiveurs. Je pilote un projet ou nous pilotons un projet.

 

Donc un bon chef c'est quelqu'un qui n'a pas peur, ni de lui ni des autres et qui sait surmonter ce défaut. Car un chef a toujours peur de n'être pas à la hauteur, et c'est humain, c'est normal. Et donc peur de prendre des risques. Alors souvent, au lieu d'ouvrir les portes, il verrouille le plus possible. Et il 'y a plus qu'un pilote dans l'avion....Et la plupart des structures fonctionnent en fait comme cela, avec beaucoup de sauce collective et de baratin humaniste autour.

 

C'est pourtant cela qu'il faut faire passer, tant dans un recrutement qu'ensuite dans une equipe. 

 

Ce qui n'empêchera pas qu'en fin d'année tu réaliseras des entretiens d'évaluation. Simplement, il y a entretien et entretien, mais c'est un autre sujet.

 

 

 

 

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Il y a 18 heures, Ferris a dit :

En réalité, c'est le contraire : c'est confier à une personne la réalisation d'un objectif ainsi que les responsabilités qu'il sous-tend. Et ça c'est compliqué car cela implique de donner une autonomie à des gens, au risque de perdre un peu de son propre leadership. Mais c'est pourtant le seul moyen de créer ou de conserver un bon niveau de motivation dans une équipe. Car déléguer, ça motive. Et on va toujours plus loin avec une équipe motivée qu'avec des suiveurs. Je pilote un projet ou nous pilotons un projet.

 

Donc un bon chef c'est quelqu'un qui n'a pas peur, ni de lui ni des autres et qui sait surmonter ce défaut. Car un chef a toujours peur de n'être pas à la hauteur, et c'est humain, c'est normal. Et donc peur de prendre des risques. Alors souvent, au lieu d'ouvrir les portes, il verrouille le plus possible. Et il 'y a plus qu'un pilote dans l'avion....Et la plupart des structures fonctionnent en fait comme cela, avec beaucoup de sauce collective et de baratin humaniste autour

 

Oui, il faut déléguer, oui il fait laisser de l'autonomie et du champs libre, oui il fait accepter que les collègues puissent réussir ou échouer mais il faut aussi accepter que certains collègues ne s'empareront  pas de ces problématiques, partant du principe qu'ils ne sont pas chef , n'ont donc pas à être positionnés en responsabilité et d'ailleurs ce n'est pas dans leur fiche de poste et ne sont pas payés pour.

 

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il y a une heure, Louve a dit :

il faut aussi accepter que certains collègues ne s'empareront  pas de ces problématiques, partant du principe qu'ils ne sont pas chef , n'ont donc pas à être positionnés en responsabilité et d'ailleurs ce n'est pas dans leur fiche de poste et ne sont pas payés pour.

 

Bien evidemment. Je brosse un tableau idéal de la situation telle qu'on devrait pouvoir la vivre et la présenter en entretien. Finalement, d'un certain point de vue, le premier "projet" dont le chef de service doit s'emparer c'est celui-là, l'esprit collectif qui doit entourer tout projet. Car de sa réussite dépendront tous les autres. Maintenant, avec une armée mexicaine, comme tu le dis souvent, et des fonctionnaires qui fuient les responsabilités (une fiche de poste, ça se modifie, je suis désolé, y compris si l'agent rechigne), on ne peut faire autrement que de fonctionner médiocrement. C'est pour ça que je dis bien ".Et la plupart des structures fonctionnent en fait comme cela, avec beaucoup de sauce collective et de baratin humaniste autour."

 

J'ai moi-même été parfois obliger de remiser des projets dans un tiroir parce que des agents étaient contre. Oh, je sais qu'avec un peu d'autoritarisme, ils l'auraient fait. Mais en traînant les pieds. Et il n'y a rien de pire que ça. Parfois il vaut mieux reporter ou supprimer. Il vaut mieux laisser les choses en l'état que de faire foirer un projet.

 

Maintenant, il ne faut pas oublier qu'il y a deux sortes de projets : la commande politique, qui vient des élus, et  que tu dois faire passer (et là, c'est l'autoritarisme qui s'imposera de toutes façons) et le projet personnel, qui vient de toi ou/et de ton équipe de cadres par exemple, et là c'est possible de negocier ou de remiser au placard.

 

On fait avec ce qu'on a. Mais c'est une loterie, surtout quand on connait les méthodes de recrutement....

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Merci, ça me rassure, c'est bien la vision que j'ai du métier de chef. La tyrannie, ce n'est pas ma tasse de thé. Faire participer, déléguer, donner des responsabilités à autrui... Je vais parler par métaphore, mais en gros, pour moi, le chef, c'est le chef d'orchestre : chacun connait sa partition, sait jouer de son instrument, a travaillé le morceau, mais le chef d'orchestre est là pour coordonner les musiciens entre eux.

 

Le 16/10/2019 à 19:31, Ferris a dit :

En soi, vouloir "être chef" pour être chef est evidemment un défaut, voire plus grave. Beaucoup de nos structures sont dirigées par des mégalomanes...

 

On est bien d'accord. Dans le cadre de ma formation, j'ai failli vivre ça. Une personne de l'équipe ne pouvait pas prendre le rôle de cheffe de projet dans un travail de groupe et son énorme frustration de ne pas tout diriger me laisse penser que nous aurions couru à la catastrophe si elle avait tenu ce rôle.

 

A mon sens, un chef qui geint parce que les choses ne sont pas faites comme lui le veut n'est pas fait pour travailler en équipe, donc c'est un mauvais chef. Si les choses ne sont pas faites comme il veut, soit il n'a pas donné de consignes assez claires, soit il est trop exigent, il ne supporte pas que le travail d'autrui soit différent ce ce qu'il aurait fait lui-même.

 

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C'est amusant de voir comme tu te places tout de suite face au pire. En fait, entre le laisser faire et la "tyrannie" il y a beaucoup d'espace. D'un autre côté, vu du côté des encadrés, qui souhaitent le rester, (pour éviter de devenir des tyrans ?) il faut voir ce que tu te prépares à endurer si tu vois les choses de façon aussi caricaturale. On pourrait de taxer de masochiste :D

 

Par ailleurs si tu te places du point de vue du chef, donc aussi chef de projet, qui voit son projet saboté par des agents qui freinent des quatre fers pour que rien ne modifie leur petite routine, il faut comprendre sa déception, surtout quand ce sont des réactions systématiques de la part de certaines équipes.

Certains chefs de service, notamment rencontrés en stage, endroits où on se "lâche " un peu, vivent de véritables calvaires face à des equipes ancrées dans l'immobilisme et envisagent parfois une mutation, faute de pouvoir changer quoique ce soit.

Un chef qui ne peut rien changer à rien ni réaliser un quelconque projet d'amélioration du service, se retrouve très vite amené à régler des histoires de conflits personnels entre agents par exemple, régler des plannings de présence, tenir compte des situations familiales de chacune, etc...Or régler les crêpages de chignon n'est pas très motivant.

 

Là encore tout diffère aussi selon les situations. Louve, qui dirige 50 personnes sur plusieurs structures est quasiment obligée de déléguer et ne sera donc pas confrontée à ces situations de règlements de conflits personnels, du moins pas en direct. Elle a des cadres pour cela. Des cadres qu'elle soutiendra en principe. Mais le petit chef de service, immergé dans ses 10 ou 15 agents, et à fortiori moins, ne peut éviter d'avoir les deux pieds dans le cambouis à ce niveau. C'est toujours amusant d'entendre des gens des RH te conseiller de "prendre de la hauteur". Facile à dire...

 

Oui, il y a de bien mauvaises équipes (parfois deux ou trois membres dont le leadership est assez fort, suffisent à emporter le morceau) et de bons chefs, porteurs de bon projets. Qu'ils soient pédagogues ou non, pour eux, effectivement ,il vaut mieux parfois envisager une mutation, sinon ils deviendront aigris et défaitistes. D'autant plus que souvent la hierarchie défendra les agents contre le chef, pour ne pas faire de vagues....La solitude du chef, quand elle devient chronique, est un bien mauvais signe pour un service.

 

On imagine mal la puissance d'une équipe soudée dans le refus et la conservation de ses "acquis". J'ai même connu une collègue qui a été "virée" par...des bénévoles. Le Maire n'a pas osé se les mettre à dos et n'a pas renouvelé le contrat.

 

On en a parfois discuté sur ce forum, mais il est clair que toutes les avancées possibles d'un service sont proposées par les chefs de service et refusées par les agents, comme l'augmentation des horaires d'ouverture, les horaires non-stop, et d'une façon générale tout ce qui peut modifier la routine. Du côté des agents on assiste même, et ça c'est dû au recrutement de plus en plus non-professionnel, à des équipes qui vont jusqu'à refuser le travail du samedi, alors qu'il est consubstantiel à ce métier.

 

Alors ne tombons pas dans la caricature des méchants tyrans et des gentils esclaves.

 

Par ailleurs n'oublions pas, et c'est important, qu'un collectif de bibliothèque, une équipe, une bibliothèque, n'est pas une démocratie en réduction. c'est un service public qui obéit à des règles basées sur un fondement hiérarchique.

 

Comme disait Henri Queuille, ministre de la 4° République, dont les citations témoignent aujourd'hui encore de l'inefficacité et de l'inaction de cette même république, sortant un jour d'un conseil des ministres et s'adressant aux journalistes, : "Messieurs, l'immobilisme est en marche et rien ne pourra l'arrêter".

 

Fort heureusement les bibliothèques ne sont pas tombées dans l'immobilisme, bien au contraire. Peut-être grâce à des tyrans, peut-être grâ ce à des pédagogues, très souvent aussi simplement par des chefs "suiveurs", sentant qu'il est bon d'être dans l'air du temps, peu importe. Mais les meilleurs projets restent toujours oeuvre collective. Surtout qu'un projet est une chose. Autre chose est de le faire vivre au quotidien auprès des publics et des élus. Et là, l'homme seul comprend très vite qu'il n'a ni bras ni jambes. Il pouvait porter le projet, avec ou sans autoritarisme, mais il ne pourra jamais le faire vivre seul.

 

Beaucoup seraient bien étonnés de connaître les vraies raisons d'une demande de mutation d'un chef de service. Mais ces choses là se murmurent entre chefs dans de rares occasions.

 

 

Modifié par Ferris
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Ça, d'accord. Bien entendu, il y a des équipes où règne la mauvaise volonté. Et ça, ça me fait peur, pour le coup. Contre la mauvaise volonté, je me sens démunie. Ça empoisonne une équipe, quand une (ou plusieurs) personne est de mauvaise volonté, parce que le seul moyen de faire fonctionner la marmite, c'est de répartir les tâches entre ceux qui sont intéressés par le projet. Sauf que, pour avoir vécu le fait d'être dans l'équipe d'un bon gros fainéant, je peux témoigner du fait que l'ambiance devient délétère. Et j'aurais apprécié que mon chef réagisse plus tôt en rappelant à mon co-équipier qu'il était payé pour accomplir des tâches, ou a minima, qu'il ne règle pas les conflits en demandant à chacun de faire amende honorable.

Donc je me doute bien qu'il faudra resserrer des boulons, mais pour autant, je ne me vois pas repasser sans arrêt derrière le travail de chacun pour modifier ceci ou cela juste parce que ça n'est pas fait exactement comme je l'aurais fait moi-même. Ca ferait perdre du temps à tout le monde, à moi aussi d'ailleurs.

 

Oui, j'exagère en parlant de tyrannie, bien sûr. Simplement, j'ai déjà vécu des situations avec des personnes qui voulaient tout diriger, jusque dans les moindres détails. C'est épuisant pour l'équipe, mais ça doit aussi être crevant pour le chef, s'il ne supporte pas que tout soit fait à sa sauce. Et s'il y a vraiment une recette à suivre à tout prix, que le chef la donne. Tiens, c'est comme dans une saga jeunesse des années 2000 : le Comte Olaf demande aux Orphelins Baudelaire de faire un repas pour dix personnes. Les enfants se donnent du mal pour rechercher et exécuter une recette de pâtes à la puttanesca. Le Comte Olaf est scandalisé: "où est le rôti de bœuf?" Ce genre de chef, soit il se prend le plat dans la figure, soit, la prochaine fois qu'il demandera un repas pour dix personnes, il aura du rôti de bœuf même s'il dîne avec neuf végétariens, soit il devra faire son plat tout seul au bout de deux mois parce que l'équipe sera en burn-out pour avoir essayé de satisfaire môssieur le Comte, qui n'est bien sûr jamais content., ou parce qu'il en aura marre de manger du rôti tous les jours, donc il décidera de faire les plats lui-même.

Ah, sauf que si le chef décide de tout faire tout seul, il n'avancera pas sûr ce qui correspond à sa fiche de poste, donc c'est lui qui se fera sonner les cloches par sa propre hiérarchie.

 

Il y a 1 heure, Ferris a dit :

Un chef qui ne peut rien changer à rien ni réaliser un quelconque projet d'amélioration du service, se retrouve très vite amené à régler des histoires de conflits personnels entre agents par exemple, régler des plannings de présence, tenir compte des situations familiales de chacune, etc...Or régler les crêpages de chignon n'est pas très motivant.

 

Pour le coup, les crêpages de chignon, je n'apprécie pas spécialement (comme tout le monde, je crois), mais ça ne me fait pas trop peur. C'est un peu mon rôle (non-officiel) actuellement dans l'association où je suis bénévole, de m'occuper des querelles. Alors c'est facilité par le fait que tout le monde est de bonne volonté, bien sûr. Mais il y a toujours des situations un peu conflictuelles.

 

 

Non, vraiment, ce qui me fait peur, c'est de tomber sur une équipe d'immobilistes. Ou, comme avec la personne de mon équipe de gestion de projet, sur quelqu'un qui est très frustré de ne pas être chef.

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il y a 21 minutes, Zénodotos a dit :

Donc je me doute bien qu'il faudra resserrer des boulons, mais pour autant, je ne me vois pas repasser sans arrêt derrière le travail de chacun pour modifier ceci ou cela juste parce que ça n'est pas fait exactement comme je l'aurais fait moi-même. Ca ferait perdre du temps à tout le monde, à moi aussi d'ailleurs.

 

Tu n'auras pas à le faire puisque tu auras comme priorité de déléguer.:D

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Pour être bien clair pour ce qui est de la différence entre encadrer (confier une tâche) et manager (confier une responsabilité), je prends l'exemple d'une commerçante, tiens une fleuriste par exemple, qui embauche 3 vendeuses. Un jour quelque chose va faire, mystérieuse alchimie des contacts zumains, mais aussi obligation niveau boulot , qu'elle va en choisir une et lui confier les clés de la caisse. Confiance et nécessité.

L'histoire ne nous dit pas la réaction des autres vendeuses, c'est dommage...

 

Ben moi pareil, la première responsabilité que j'ai déléguée, ce fut la régie de recettes. Lourde responsabilité. Et pas question de vérifier dans son dos. Elle était de fait régisseur, avec son arrêté signé et tout (et sa prime minable d'une centaine d'euros par an). Elle tenait les comptes, portait l'argent en perception. Sa responsabilité était totale en cas de bavure. Elle le savait. Je ne l'avais pas choisie, j'avais proposé le truc à l'équipe. Elle a été la seule à dire oui. C'est tout. Confiance et nécessité.

 

Et tous les quatre furent heureux et eurent beaucoup d'enfants, évidemment....:twitch:

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Précision d'importance: ne pas oublier en tant que chef/encadrant/dirigeant/directeur que l'on est amené à avoir une vision plus large que les bibliothèques.

 

Que quand il va falloir traiter le problème de toilettes bouchées, de rongeurs divers et variés, d'odeurs suspectes...  le chef sera en 1ère ligne et devra traiter avec d'autres . Mais que c'est toujours vers lui qu'on se retournera..

 

Donc en tant que chef/encadrant/dirigeant/directeur, toujours entretenir de bonnes relations avec les différents services  de la ville qui pourront vous démerder de situations auxquelles on n'aurait jamais pensé.

Ne pas hésiter à dire: je n'ai pas de dates , j'attends, j'agite mais j'attends.

 

En tant que chef ne pas hésiter à vérifier aussi.

J'ai eu le cas:

Agent:  Mâme Louve y'a pu d'lumière, ça marche pô. On a tout bien vérifié, c'est pô les ampoules, c'est pô l'disjoncteur, c'est aut'kose; on d'mande aux collègues des technique d v'nir.

Moi: OK, je vous laisse gérer

Agent: pas d'soucis, on sait faire

 

Au final: l'entreprise extérieure (payée donc) est venue pendant un accueil de classe faire jour/nuit, jour/nuit pour comprendre d'où venait le problème.

Problème qui était juste le va-et-vient....

 

Depuis, quand on me dit quel chose de cet ordre, je demande:

  1. avez-vous TOUT vérifié?
  2. Si intervention, avez-vous vérifié si cela gênait et s'il n'était pas urgent d'attendre (priorisation, hiérarchisation)

1 fois/sur 4, celui ou celle qui m'a interpellée repart et revient en ayant solutionné le problème et décalé l'intervention non urgente et qui sinon aurait créé plus de dérangements que le souci en lui-même.

Donc, oui on délègue, on accompagne les gens dans leurs apprentissages mais en ayant à l'esprit que certains mettent plus de temps que les autres à intégrer certaines choses.

 

 

Modifié par Louve
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Il y a 2 heures, Louve a dit :

le chef sera en 1ère ligne et devra traiter avec d'autres . Mais que c'est toujours vers lui qu'on se retournera..

 

Pas nécessairement. Un cadre B peut parfaitement, en cas de délégation par le chef de service , régler ce genre de questions. Tout dépend du contexte. Et même, dans un réseau par exemple, un adjoint du patrimoine dirigeant de fait une petite structure le pourra aussi. Toute petite structure d'un réseau se retrouve de fait, sur certains points (appel aux services techniques etc...) en autonomie de gestion (à preciser sur sa fiche de poste). Sinon on s'imagine mal la quantité de questions basiques que chef de service ou directeur du réseau aurait à régler en direct avec les autres chefs de service de la collectivité.

 

Après il y a des questions plus complexes, qui tiennent au système hiérarchique de la FP. Si par exemple quelqu'un, tous types de structures confondues, constate que la femme de ménage ne fait pas sérieusement son boulot, il y a deux solutions : soit on s'adresse directement à elle, mais ce n'est pas hiérarchiquement correct soit on fait remonter à sa chef de service, qui elle-même fera éventuellement remonter aux ressources humaines. Et là, c'est au chef de service (directrice du réseau par exemple) de le faire. Ce qui prouve aussi la stupidité du système :

1) au lieu de régler un problème local en direct avec la femme de ménage, on se lance dans un long circuit hiérarchique, via son chef de service, et on ne maîtrise plus la question. On attend. Donc la délégation s'arrête de fait, et on attend que les débats entre chefs se terminent.

2) On risque de créer une situation conflictuelle durable avec la femme de ménage affectée à sa structure, dont le "cas" sera en quelque sorte rendu public, souvent pour une bricole, tout ça pour respecter la voie hiérarchique. Elle vous en voudra à vie.

 

Personnellement je règle un maximum de situations de ce genre en direct et oralement avec la personne concernée. Mais c'est pas bien :D

 

Un petit truc vicieux souvent utilisé par certains : j'ai un problème avec le contremaître afférent à ma structure, qui devait par exemple me livrer un élément mobilier. Bon. Je lui adresse une petite relance mais par mail, avec copie au chef des services techniques. C'est con et vicelard. Pourquoi ne pas le relancer par téléphone tout simplement ?

 

Exit les bisounours. Mais attention, ce genre de pratique (je me cache derrière la voie hiérarchique) se paie souvent cher à l'arrivée, sur le plan humain mais aussi sur le plan de l'efficacité. Ne pas s'étonner par exemple si par la suite une de vos demandes atterrit comme par hasard en dessous de la pile et prend une place lointaine sur les plannings d'intervention des services techniques...Dans une collectivité qui compte des dizaines d'écoles par exemple, entre autres, les interventions pour chiottes bouchées ou poignées de porte défaillantes sont légion. Donc on planifie les interventions. Qui passera en premier ? Vous ? J'en doute.

 

 

 

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@Ferris

bien évidemment qu'il faut gérer en direct dès que l"on peut sans tout de suite sortir le parapluie hiérarchique. 

Bien évidemment qu'il faut toujours commencer par le face à face, le contact direct mais c'est un équilibre à avoir. Parce que si on traîne trop dans une situation sans traces écrites, sans remontées, ça peut péter.

Tu sais, les signaux faibles qui n'ont pas été remontés jusqu'au jour où tu as la canalisation des chiottes qui explose... Et là, misère de Dieu!

 

Je ne demande pas à être au courant de tout, je n'ai pas le temps de toutes façons donc je serai inefficace mais à ce que l"on me remonte les soucis quand ils n"ont pas été solutionnés dans un délai raisonnable.

 

C'est ce que je disais quand je parle de tout vérifier avant d'agiter tout le landerneau.

 

Un autre exemple (dans ma collectivité précédente), véridique!

il fallait carreler une pièce. Les gars sont venus entre deux pour dépanner.  Et bien quand un des gars est venu me voir car son collègue était "bloqué", j'ai cru à une blague.

Oui il avait commencé par la porte.... 30 ans de mairie moi madam

Modifié par Louve
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Il y a 4 heures, Louve a dit :

jusqu'au jour où tu as la canalisation des chiottes qui explose... Et là, misère de Dieu!

Je ne demande pas à être au courant de tout,

 

Pas question d'en arriver à des situations extrêmes, qui finissent par ne plus rien démontrer du tout. Par contre, et j'en reviens au principe de délégation, c'est basé sur la confiance et un mode de communication directe. Si ta directrice d'annexe par exemple a bien délegation pour gérer en direct la question, il ne lui est pas interdit, et tu as confiance en elle sur ce point, de te tenir au courant de l'avancée des choses. Car effectivement, si la solution ou l'intervention traîne trop, ou que le risque devient flagrant, elle va être obligée de te passer le relais pour que tu puisses taper un peu plus haut, ce que hiérarchiquement elle ne peut pas faire.

 

Idem s'il s'agit d'une prestation. J'ai l'exemple de pannes récurrentes d'ascenseur. J'appelle moi-même la société de maintenance (dont les interventions sont de toutes façons notées dans le registre de securité). Mais malgré leurs interventions les pannes continuent. Plaintes du public. Là je fais un mail  direct au chef des services techniques et au DGS, avec copie à la directrice du réseau. 

Bref je me couvre, car ça commence à sentir mauvais et le public est impacté. J'interdis par sécurité l'usage de l'ascenseur et j'attends.

 

Idem avec les interventions des services informatiques qui s"acharnent à passer les jours de fermeture et ne m'informent pas des modifications effectuées sur les postes. Là, j'attends rarement pour faire remonter le truc au plus haut car je connais les gugusses, ils en font exprès, n'ayant aucune envie d'expliquer à un inculte comme moi ce qu'ils font ou pas. Et d'autres services s'en plaignent aussi.

 

Bon, il y a une légère différence entre un agent responsable d'une structure et moi car je suis cadre A, ce qui me donne la possibilité d'intervenir directement assez haut sans avoir à systématiquement  à en référer à une multitude de degrés hiérarchiques. Ce qui n'empêchera pas que c'est bien moi qui irai chercher le PQ manquant et en parlerai directement à la "technicienne de surface", (surtout si elle a tendance à ne voir que la surface des choses, je suppose que c'est pour ça qu'on les appelle comme ça ....:tongue: )

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