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Yumiko

Question de management

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B. Majour

Bonjour Yumiko


"Ne penses-tu pas que dans certains cas, être "trop à l'écoute" de son personnel peut être nuisible pour l'assurance et l'autorité du supérieur?"

On n'est jamais "trop à l'écoute" de ceux qui nous entourent.  :-)

Mais être à l'écoute, ça ne veut pas dire être "toujours dans l'écoute et dans la satisfaction du besoin de l'autre on peut dire qu'il est dans un management "à l'affectif"."

Etre à l'écoute, ça permet de mieux répondre aux besoins de l'autre... dans la mesure des possibilités, et dans la mesure de ses objectifs. Soit, pour un cadre : dans les impératifs du service.

J'ai un parallèle qui me paraît évident. Quand tu élèves un enfant, même si tu l'écoutes, tu ne vas pas lui céder sur tout ce qu'il veut. (Tu ne veux pas aller à l'école, mon petit ? Eh bien tu vas rester à la maison). Sauf à le pourrir.

Parce qu'on parle de l'élever et de lui donner le maximum de chances d'évoluer.
Parce que la vie n'est pas douce non plus. Les contraintes y sont nombreuses. Et la vie en société en rajoute d'autres. Dont le travail.
Parce qu'il y a des moments pour dire oui, et d'autres pour dire non.
Et l'enfant te testera plus d'une fois pour comprendre, de lui-même, que certains moments sont OK, lorsque d'autres ne le sont pas. Mais ces moments existent.

Et ces moments ne sont pas "toujours dans la satisfaction".


L'affectif, c'est de la réaction peu raisonnée, et surtout peu objective.

Peu objective = pas d'objectif.
Ou alors celui de ne pas s'en préoccuper. Dans le cas de l'enfant, c'est un bon moyen de s'en débarrasser... et il n'est pas dupe, le gamin.

On ne manage pas à l'affectif, on évite les situations.

Et de même, on évite les situations en refusant tout en bloc.
Si on ne veut pas entendre les problèmes : on arrive en retard - ou en avance - et on disparaît dans son bureau. Quitte à s'enfermer.


Le véritable manager écoute et avise en fonction de la situation.
S'il peut satisfaire le besoin de l'autre pourquoi s'en priver ?

Sauf que ça ne va peut-être pas prendre le chemin imaginé par le subalterne.

Dans tes exemples :
- retards à répétition => en tant que manager, tu décides du rattrapage et quand il a lieu.

- départs précipités pour "mal au ventre" tous les mercredis vers 15h,etc. => rattrapage sous la forme de trouver quelqu'un pour le remplacement, à charge de remplacer cette personne dans les jours qui viennent.

Mais tous les mercredis, il faut quand même s'inquiéter.
Ou alors signifier que l'amant, c'est bien, mais pas tous les mercredis. :drool:
Après, rien n'empêche d'envoyer la personne chez un médecin avec retour d'un certificat médical. Ou alors, c'est une allergie alimentaire ?  vérifier la cantine.


- Refus de faire telle ou telle tâche => là, le refus de réaliser une tâche (conforme à la loi et aux convictions religieuses ou morales), c'est une faute professionnelle. Passible d'une sanction disciplinaire.


Bien sûr, dans chaque cas, on écoute ce que l'autre donne pour sa défense.
Et on avise.
Une voiture en panne, un gamin malade, ça peut expliquer des retards.
Ça peut, mais on peut demander des preuves : facture du garagiste, mot du médecin, etc.

Tu es chef, tu es en droit d'avoir la vérité pour mieux jauger la situation.

Tu es en droit de dire non aussi. Ou de prendre rendez-vous en triplet, avec ton supérieur hiérarchique, si tu tombes dans l'impasse d'un conflit.

C'est le moment aussi de dire (de rappeler les objectifs) : dommage que je vous entende soupirer en banque d'accueil, ou que je ne vous entende jamais/rarement dire bonjour aux lecteurs. Ça m'aurait facilité la décision.

Tu es chef, tu as le pouvoir de décision.

Tu conçois le planning, tu peux l'adapter. Quitte même à prendre la place d'une personne qui bosse bien. En tant que cadre, tu peux disposer de ton temps comme tu le souhaites, en particulier de tes heures sup !  :shifty:


Ton autorité, elle est là, dans ce pouvoir de décision.

Et plus tu écoutes, plus tu peux moduler tes réponses.
Toujours suivant les impératifs du service.


Alors, pour répondre à ta question. Non ce n'est pas nuisible à ton assurance et à ton autorité.
Au contraire, ça l'assure. Tu décides avec le maximum d'éléments en mains.
Et tu peux motiver tes refus.


Sauf qu'écouter, ça prend du temps, et ça peut casser un beau planning.
(Quelque part, pas plus qu'une maladie impromptue, qu'une crise de nerf ou qu'un conflit ouvert.)


Maintenant, ce n'est que mon avis.

Je n'ai pas l'expérience de ce genre de conflit puisque j'interviens (ou je suis intervenu) en amont pour trouver une solution équilibrée, qui va dans le sens du service.

Peut-être aussi parce que j'ai souvent utilisé différentes variantes du "comment ?"

Qu'on pourrait utiliser comme :
Vous êtes souvent en retard, comment allez-vous faire pour rattraper les heures ?
Comment allez-vous faire pour ne plus être en retard ?

Comment rendriez-vous la banque d'accueil plus accueillante ?
Etc.

Et tu écoutes la solution proposée.
Elle te convient, tu valides.
Elle ne te convient pas, tu rajoutes un complément.

A l'autre, de valider ou de rajouter.

Si tu obtiens l'équivalent d'un : "je ne sais pas !" Tu réponds : ce n'est pas une solution adaptée, ou c'est insuffisant. Réflechissez-y, je repasse dans une heure.

En tant que parent, c'est l'alternative constructive à oui ou non.

Ça oblige l'enfant à temporiser son désir et à réfléchir.
C'est aussi un engagement .
La réponse, la solution vient de lui. Une partie est construite par lui. (Tout n'est pas de ton ressort :-) ). Il ne peut pas dire qu'il ne savait pas.

L'avantage, c'est que cette solution s'adapte aux capacités propres à chacun.


Si on veut apaiser un conflit, ou atténuer ceux à venir, il vaut mieux se laisser des portes de sortie et des opportunités. C'est plus durable dans le temps.
Le "comment" crée ces possibilités.


Même si c'est vrai – si, si –, il est souvent plus facile, plus confortable et plus rapide de bloquer la situation par un non, par une punition, ou par le bâton.

Sauf que la voie rapide et facile, c'est toujours en boomerang.
Quand on ne laisse ni porte de sortie ni opportunité, il ne faut pas s'attendre à une résolution apaisée. On construit juste le mur noir des conflits/ennuis à venir.

Ça, c'est mon ancien métier d'analyste programmeur qui me l'a appris.
Faute de bien poser les comment au départ, tu te retrouves avec une montagne de soucis par la suite. Dont le premier est que tu n'as rien compris aux vrais problèmes du client.
En informatique, c'est un retour en case départ, si ce n'est à la case "au revoir, fournisseur suivant".


J'ai aussi pas mal lu sur le domaine du management.
Si tu veux un titre plus spécifique bibliothèque : Le management du personnel en bibliothèques Joëlle Muller et Jean-Louis Muller. - Paris : Cercle de la librairie, 2001. - 212 p. - ISBN 2765408130.

On y trouve plein de choses très intéressantes.

A relire ce que j'en ai conservé, le "comment ?" est bien présent.  ;-)


Pendant que j'y suis. Je vais te dire une dernière chose sur cette réponse :

Ne te focalise pas sur ce qui va mal.

1) tu te fais du mal et tu te décourages,
2) tu induis un regard sur ton équipe,
3) tu ne penses plus qu'à des situations critiques (et ce que tu rumines en toi, tu finis par le provoquer),
4) tu finiras par ne plus employer qu'un seul type de réponse : la déception.

Rappelle-toi le principe : un soupir pour deux bonjours.

Pour un truc que tu juges mal (de ton point de vue), trouves-en deux bien. (et écris-les)
Pour rester fière de ton équipe.

Car...

Je ne peux résister à te glisser ceci :

"C’est l’exemplarité du chef que vous léguez en héritage à tous les jeunes soldats, sous-officiers et officiers de France. Cet héritage que Michel MENU résume par ces stances :
 
Si tu ralentis, ils s’arrêtent.
Si tu faiblis, ils flanchent.
Si tu t’assieds, ils se couchent.
Si tu doutes, ils désespèrent.
Si tu critiques, ils démolissent.
Si tu marches devant, ils te dépasseront.
Si tu donnes la main, ils donneront leur peau.
Si tu pries, alors ils seront des saints."


Bien cordialement
  B. Majour
 

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Ferris

On vient de rajouter au divan du psy et au cours de développement personnel, la morale du paternalisme et de l'exemplarité.


 


Il existait dans les industries du Nord de la France au 19° siècle une phrase qu'on trouvait souvent placardée dans les ateliers : "Du haut en bas de l'échelle sociale, l'exemple est la plus belle forme de l'autorité". A méditer quand on connait le contexte...


 


Et on ne sait toujours pas qui parle ni dans quel contexte d'encadrement. :angel:


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B. Majour

Bon Matin, Ferris


 


Laisse-moi un peu de temps, ça vient. :wink:


 


Je ne sais pas si je suis paternaliste, mais je cherche surtout des solutions aux problèmes.


Des solutions concrètes, si possible. Le livre des Muller, Le management du personnel en bibliothèques, donne plusieurs pistes qui vont dans le même sens.


 


Visiblement, j'en ai intégré plus que je ne croyais.


 


L'exemple du chef, oui, j'y crois aussi.


Parce que j'ai travaillé dans plusieurs entreprises, et le chef était effectivement pris en exemple, par beaucoup.


Dans une sorte de mimétisme adaptatif ?


 


Oui, j'ai aussi eu une vie avant ma vie en bib.


Et j'y ai rencontré des chefs, des moins chefs et des pas chefs du tout.


 


A Yumiko de sélectionner ce qu'elle veut/peut prendre ou adapter dans ce que je dis. Les situations ne sont pas identiques, les personnes non plus. Les conseilleurs ne sont jamais les payeurs.


 


Bon matin


  B. Majour

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Paloma Amargado

@ B. Majour


 


Dans vos longs messages, on trouve de tout : l'exposé de problèmes concrets (du type de ceux qui ont motivé la question initiale), des efforts pour apporter une réponse et, également, l'imaginaire du management, naïvement - c'est-à-dire crûment - exprimé. Ainsi ce propos révélateur de l'état d'esprit des gens en position d'autorité : "J'ai un parallèle qui me paraît évident. Quand tu élèves un enfant...". C'est là-dessus qu'il conviendrait de s'interroger : est-il possible d'occuper un poste d'autorité sans "encuculiser" (Gombrowicz) son prochain ? Je pense qu'il s'agit-là d'une question de fond - peut-être même d'une contradiction sans recours ; mais on ne peut pas ne pas se la poser, ni renoncer à agir dignement, quitte à naviguer en permanence dans l'inconfort, l'incertitude et le questionnement. Avant d'envisager des réponses concrètes aux situations concrètes que vous évoquez, il faudrait, me semble-t-il, se pencher là-dessus ; sinon, on court le risque de devenir les proies consententes des idéologues du management. Ce forum pourrait servir à ça.


 


Paloma A.

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Yumiko

Paloma,


 


"est-il possible d'occuper un poste d'autorité sans "encuculiser" (Gombrowicz) son prochain ?" As-tu un avis sur la question? Comment gères-tu ton équipe au quotidien?


Tu as sans doute des idées aussi, j'aimerais bien avoir ton avis car finalement tu me laisses toujours sur des réflexions mais sans pistes de réponses. C'est frustrant :sweat:


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Ferris

@Bernard, et j'en aurais fini avec ce sujet.

Tu rappelles souvent ton expérience dans le privé. Pourquoi pas. Mais il me semble que tu as gardé de cette expérience une philosophie du "tout est possible quand on s'en donne les moyens et qu'on en a la volonté" (je n'arrive pas à mieux résumer ma pensée). Or c'est justement ce qui n'est pas possible dans la fonction publique. C'est tout.

Pour le reste, tu as raison, beaucoup de pistes ont été proposées à Yumiko, elle a désormais largement de quoi faire son choix en fonction du contexte qui est le sien et qui ne sera jamais le nôtre. Et puis il lui reste Paloma, rien n'est perdu...

Cordialement et au plaisir de te relire de temps en temps

Ferris

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B. Majour

Bonjour Paloma

Merci pour ce retour.

Oui c'est sûr, tout imaginaire, ou toute vision de management peut sembler naïve, ou l'être d'ailleurs, puisque les situations sont différentes. Je n'agis pas de la même façon avec tout le monde.

C'est comme pour les enfants, certains ont besoin d'être sécurisés, lorsque la même sécurisation sera hyper mal vécu par un autre.

On a le même rapport d'équivalence avec les employés / subalternes.

Sauf que, maintenant, dans la fonction publique, le subalterne a peut-être le même niveau d'étude que le chef. Voire un niveau supérieur au sien.

Catégorie C, ça va du CAP jusqu'à Bac + 4.

Et là, on peut se poser la question de la légitimité du chef.
Le catégorie "C" peut se la poser d'autant plus fort qu'on lui refuse l'accès au concours parce qu'il n'a pas le bon diplôme, mais largement les compétences. Et des compétences peut-être supérieures à celles du chef, au moins dans certains domaines.

Il me semble que c'est aussi inconfortable, pour un chef, de ne rien connaître à certains points des nouveaux métiers (NTIC par exemple). Surtout lorsqu'il ne peut pas vérifier si le subalterne (ou l'intervenant extérieur) l'enfume ou pas. Et plus encore quand il est obligé de faire appel aux services de quelqu'un qui lui est "inférieur" (et pas spécialiste) d'après l'organigramme de la structure. C'est un peu et même tout à fait le coup du magnétoscope réglé par le dernier né de la famille, lorsque les parents, eux, sont dépassés.

Pourtant, le chef ne peut pas tout connaître, ni tout maîtriser, ni tout contrôler.
Quand bien même, il n'en a pas toujours le temps.

Il est obligé de faire confiance, et d'assumer les "dérapages" des subalternes.

Alors, quand il prie, (cf. plus haut), ce n'est pas toujours pour la raison invoquée dans le passage de Michel Menu.  :-)

Et tu as raison de voir l'inconfort, l'incertitude, le questionnement comme les peines du chef.
A charge du chef de comprendre pourquoi il a embauché certains personnels, ou pourquoi il les envoie en formation, ou pourquoi il passe du temps à les former.


"Est-il possible d'occuper un poste d'autorité sans "encuculiser" (Gombrowicz) son prochain ?"

Oui, c'est une bonne question. Qu'on pourrait étoiler entre : "oui", "non", "peut-être", "parfois". Avec des exemples concrets à la clef. (L'éducation parentale offre une sacrée palette d'options).

Pour la théorie, j'aime bien aussi, mais ça ne vaut pas la pratique.
On a toujours un gap, un fossé entre théorie et pratique. Et si on arrive à appliquer 10 % du théorique, c'est déjà énorme... Mais Chut ! il ne faut pas le dire à ceux qui étudient, ils pourraient comprendre que beaucoup de leurs cours n'ont qu'une vocation purement académique.

Ah oui, si on n'apprend pas le management dans les cursus métiers du livre, on ne l'apprend pas non plus dans les cursus informatiques (pas à ma connaissance)... sauf que dans les progressions de carrière informatique, on note le vocable : "chef de projet". Autrement dit, faire travailler une équipe sur un même projet informatique, chacun codant à sa façon, mais chacun pouvant être en charge du travail du voisin. Hum... voisin... Disons : avec, de nos jours, des équipiers pouvant résider à l'autre bout du monde, vivant dans une civilisation et une langue différente. :-)

Mais bref, pour aller à plus court.

"Ce forum pourrait servir à ça."

Bien sûr, il "est" fait pour ça.

Il est fait pour partager

Alors, c'est quoi ton point de vue sur la question ? (Je remarque que Yumiko te pose la même question)
Tu as des exemples concrets dans ton escarcelle.
Des lectures à conseiller.

On est sur un lieu d'échanges informel. Et mon expérience n'est pas forcément significative en soi, puisque suivant la nomenclature je suis en catégorie C. Même pas peur de le dire. :D

Et même un peu amusé de voir Ferris me réclamer, en quelque sorte, des preuves d'autorité.
C'est important de savoir qui parle ?

Moi, je me sers de tout ce qu'on me présente. Je ne fais pas de différence.
Que ça vienne d'un enfant de six ans ou d'un expert niveau Bac +9, je prends tout et j'en fais mon beurre.

Ce forum, c'est ce qu'on en fait, tous ensemble.

Bien cordialement
  B. Majour
 

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Bouille

Vous savez quoi ? Grâce à la question de Yumiko, je me régale à la lecture de cette discussion, depuis le début.


Je n'ai malheureusement pas grand chose à y apporter (mon expérience en management concernait des bénévoles, alors cela n'a rien à voir), mais, comme le dit si bien Bernard Majour, je fais mon beurre de toutes les réactions et argumentations de ce sujet.


Merci agorabib ! :heart:

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B. Majour

Bonjour Ferris

"Bernard, une bien longue réponse pour de la caricature, essentiellement sur les cadres, cible facile, un peu populiste, le cadre étant traditionnellement présenté comme n'ayant de comptes à rendre à personne bien entendu, mais bon, après tout, je suppose que je l'avais cherché. :wink: "

J'ai eu la même impression quand tu as décrit la personne de ton exemple.
Sauf que, ça ressemble bien a du vécu.

Le mien aussi. Dans le privé. Et j'ai aussi vu la même situation et ce que ça entraînait dans le public.
Ce n'est donc pas de la caricature, c'est du vécu.

Tu as de bons et mauvais employés, mais aussi de bons et mauvais chefs.
Ou des chefs qui, suite à un accident de vie, s'enferment pour se protéger des soucis du management.

Avec ce genre de chef, tu as des avantages et des inconvénients.
Inconvénient : tu es seul sur le coup, mais avantage, tu es aussi en autonomie, tu gères ton boulot comme tu l'entends.

Quelque part, j'ai aussi cette impression avec les élus.
Tu es seul sur le coup, mais aussi en autonomie. Sauf à de très très rares exceptions près, tu te retrouves vraiment tout seul à gérer ta structure (avec ton équipe, quand tu en as une), sans aucune possibilité d'être aidé.
Les élus en capacité de t'aider sur ton travail, il ne doit pas en exister beaucoup.

C'est vrai dans les petites bibliothèques.
Je me demande si ce n'est pas vrai non plus dans les plus grosses. A part que dans les plus grosses, tu as du personnel formé.

Mais, je ne travaille pas dans une grosse structure. :wink:

Alors quelque part, ça m'a vraiment amusé de te voir demander si ça me tente de :
"Confier une gestion budgétaire totale à un C sans expérience particulière, sans vérifier les bons de commande, sans "donner son avis", gestion d'un fonds, d'un secteur, de la politique d'acquisition aux stats de fin d'année (mais équipement compris, soyons logiques), ça te tente, psychologue ? Alors, prends ma main, et allons-voir au bout de l'impasse si tes poubelles sont bien rangées, parlons concret !"

Parce que, dans les petits bibliothèques, n'est-ce pas exactement ce qui se passe ?
Un C sans expérience particulière en charge de tout. Et l'équipement est bien compris.

Tu crois vraiment que les bénévoles ont une formation ?
A part les sept jours de la BDP, je n'ai eu aucune formation en bibliothèque.
Ma collègue bénévole formée aussi par la BDP n'en a eu que cinq.

Et pourtant, on fait tout ce que tu dis, jusqu'à la DLL, jusqu'à remplir les déclarations Sofia, même une déclaration CNIL.

 

Donc, oui, je peux te prendre la main pour aller vérifier les poubelles (en plus, c'est moi qui trie les déchets pour la poubelle de recyclage ;-) )

Ok, tu l'as compris, je suis passé du stade bénévole à celui de catégorie C.

Ça fait maintenant 18 ans qu'on tourne avec une équipe de 8 bénévoles. Et des bénévoles renouvelés. Sur l'équipe initiale, on est deux. (les deux qui ont suivi la formation BDP)

Et je suis seulement rémunéré depuis 6 ans, en C, à 20h00, puis 30h00, puis 32h00... pour cause de budget municipal limité, petite commune passée de 2000 à 4000 habitants sur le laps de temps, sans entreprises importantes par manque de terrains constructibles.)

D'accord, quand je m'investis dans quelque chose, je ne fais pas semblant. Dans le cadre de ma VAE (qui s'est éteinte dans un étrange mutisme de l'université, malgré mes relances pour une même validité partielle), j'ai lu plus de 180 livres sur les bibliothèques.
Et sans doute l'équivalent, si ce n'est plus, au format numérique.

Je lis toujours beaucoup, je me pose beaucoup de questions.

Mais, typiquement, je n'ai pas de formation bib, et ma collègue n'en a pas non plus.
Comme bien d'autres bénévoles dans les bibliothèques autour de nous.

Pourtant ça tourne.
Dès qu'on y met un peu d'heures d'ouvertures et d'accueil, ça prend de l'ampleur.
Dans ma structure, avec les classes, on a 1400 inscrits pour 4000 habitants.


Est-ce que je manage ? (et je vois Bouille dire que les bénévoles, ça ne compte pas ! Argh !)

Oui, je pense que je manage. Si je/on veut retrouver les bénévoles l'année suivante, il n'y a pas trop le choix.

Là, pas de grade, pas de salaire (alimentaire ou pas), pas d'obligation de résultat, et aucun supérieur à qui se plaindre en cas d'absences répétées et non signalées. On assume. En tant que co-chef, et maintenant en tant qu'employé, on assume.


Et l'ambiance est bonne depuis 18 ans, en particulier à la couverture où ça papote, où ça tient lieu de réunion informelle, comme autour du café/gâteaux que nous partageons après la couverture.
On est tous ensemble.

C'est moi qui forme à la couverture et à l'utilisation générale du logiciel, c'est moi qui rectifie les erreurs et les bulles, c'est moi qui encourage sur les premiers essais. C'est moi qui lance et prépare les séances de désherbage. Et on remplit le planning ensemble, suivant les possibilités de chacun. (on a un roulement, je l'applique, et les bénévoles s'échangent les dates qui ne leur conviennent pas). Mais fondamentalement, on reste une équipe et je cherche à rendre mes bénévoles autonomes.

Si je laisse les bénévoles couvrir les 30 livres hebdomadaires , c'est parce qu'il y a le reste à faire, dont toute l'intendance, dont la préparation des 30 livres suivants, etc. Et puis, il faut que je leur laisse du travail, sinon elles viendraient plus. (et leurs gâteaux me manqueraient ;-) )
(Oui, seulement 30 parce que je les freine et que je répartis la charge sur l'année, sinon ça peut monter à 50-60 en une seule séance. Mais la place en rayons n'est pas extensible. Et ça représente déjà 1000 livres annuels. 10 % du fonds.)

Donc, elles viennent le mardi matin, exclusivement pour la couverture.
Alors, je suis plus que stupéfait quand tu précises : "(mais équipement compris, soyons logiques)".

Quoi ? Tu veux dire que c'est une tâche ingrate ?
Je relève aussi passer la serpillière (et l'aspirateur ?, le balai ?), ce serait aussi une tâche ingrate ?

[Tu as de la chance d'y avoir accès, dans ma structure, c'est fermé à clef.
On a dû réclamer un balai plus une pelle... les gâteaux, ça laisse des miettes. (à l'épiphanie en particulier, avec ces galettes couvertes de sucre)
]

Tâche ingrate ? Vraiment ?

Mais je le fais chez moi !  ;-)
Ce serait ingrat à la bibliothèque et pas ingrat chez moi.

En plus, j'ai des journées où je suis plus longtemps à la bibliothèque que chez moi.


Perso, j'aime vivre dans un cadre agréable et accueillant. Par respect pour mon travail, et encore plus par respect de l'usager.

Alors, oui, s'il faut récurer les toilettes, s'il faut pousser hors de l'allée l'énorme étron laissé par au moins un chien king-kong, ou encore ramasser les détritus balancés par les jeunes lorsqu'ils se réunissent autour de la bibliothèque, je le fais.

Même si j'ai une équipe de ménage qui passe pourtant quatre fois par semaine et qui fait du très bon boulot, les employés ne sont pas là sur un claquement de doigt. L'étron collé à une poussette, c'est moi qui vais le supporter toute la journée. Si ce n'est plus longtemps. Sur la moquette, ça accroche bien.
Une heure de boulot pour les collègues de l'équipe de ménage, lorsqu'il me suffit de deux minutes pour pousser la "chose" hors du chemin ?

Oui, j'applique aussi les techniques de GTD, Getting Things Done, si ça dure moins de deux minutes, je fais. Il m'en faudrait cinq pour demander une intervention, et sans doute plus de deux heures pour - peut-être - obtenir quelqu'un, occupé ailleurs.


Donc, c'est quoi une tâche ingrate ?
C'est quoi une tâche qui ne se ferait plus ?

En bib, j'avoue, je ne sais pas.
Tout a une raison d'être, j'en connais les tenants et les aboutissants.

Si je ne range pas les rayonnages, je cherche deux fois plus longtemps. Au final, c'est une perte de temps, mais pour moi ! (en plus de passer pour un thon au niveau des lecteurs quand j'essaie de retrouver le livre qu'ils demandent)

Alors si quelqu'un pouvait m'éclairer sur la liste des tâches ingrates, ou de celles que l'on peut refuser (question précédente de Yumiko), ce serait sympa de me la donner.
Je reconnais ma totale ignorance sur le sujet.

Vrai aussi que je n'ai pas le choix.

Si les bénévoles ne veulent pas faire quelque chose, elles ne le feront pas.
Mais cet état de fait était aussi valable quand j'étais bénévole. J'aurais pu refuser de faire certaines choses, mais ça ne m'est même pas venu à l'idée.

Et ça ne vient pas à l'idée des bénévoles.
Quand il y a quelqu'un qui ne peut pas venir, elles se remplacent, sans que j'ai besoin de le demander. Je l'ai fait très souvent moi aussi, j'ai remplacé. Et je continue à remplacer, s'il y a besoin, sur le créneau du lundi qui n'est tenu que par les bénévoles.


Quand est-ce que je les "manage" ? (pourrait-on me demander)

- En étant présent dès qu'il y a une difficulté.
- En acceptant qu'il y ait des erreurs et en minimisant leur impact (qu'est-ce qui n'est pas rattrapable en bibliothèque ?)
- En discutant d'autre chose que le boulot (même si je dois faire, ensuite, des heures sups, non rémunérées et non récupérées), en étant à l'écoute de leurs ennuis, de leurs joies, de leurs préoccupations.
- En partageant deux repas annuels et une sortie dans la région,
- En les tenant au courant de ce qui se passe, des résultats en fin d'année,
- En permettant à celles qui aiment lire de prendre des livres tout juste couverts et de me dire ce qu'elles en pensent (ce qui me permet de conseiller, ou pas, certains ouvrages... sans avoir à les lire), quitte même à ce qu'elles me donnent une liste de livres potentiels à acheter (potentiel = on ne trouve pas tout), quand elles ne participent pas directement aux achats.

- Et aussi en mentionnant officiellement leur travail (et leur existence) lors des voeux annuels du maire. (Au passage, dans mes voeux, je pense aussi à remercier tous les collègues fonctionnaires des autres services qui ont travaillé pour la bibliothèque, et ils sont nombreux. Des voeux que j'adresse à tous les élus et chefs de services dont j'ai l'email. Dans mes voeux j'ai le nombre de livres prêtés, le nombre d'usagers passés, le nombre de livres couverts par les bénévoles, et j'arrête là, puis je dis merci à tout le monde. Et je leur souhaite une bonne année. Façon de montrer ce qui se passe dans le service.)


Et surtout, oui surtout, je remercie régulièrement mes bénévoles d'être là pour m'épauler.

Pour info, les deux dernières bénévoles que nous avons recrutées cette année sont des lectrices, qui ont payé leur cotisation. Ça ne leur rapporte donc rien de plus de devenir bénévoles. Et pourtant, elles sont là, elles ont envie d'y être.

Pour moi, ça fait partie du management, et il y a sans doute des choses que j'oublie.

Ah si, encore une chose très importante.
Dès que j'ai pris mes fonctions d'employé (et même avant), j'ai éliminé - autant que possible - tout ce qui était générateur de conflits en banque de prêt.

- Rectification du règlement pour éliminer toute ambiguïté entre gens extérieurs à la commune et gens de la commune. (Tout le monde peut s'inscrire)
- Prix unique pour tout le monde. Unique et rond : 8 euros pour une année de date à date.
- Fin du 1 euro de rappel, pour la lettre courrier. (Maintenant, je téléphone.)
- Possibilité pour le bénévole de forcer le prêt cas de dépassement du nombre autorisé.

Depuis le début, nous n'avons aucun blocage de prêt en cas de retard.

Et je gère les rappels téléphoniques de la manière suivante : "bonjour, vous avez X livres qui sont un peu en retard, voulez-vous que je les prolonge ?"

C'est une question ouverte. Et la solution vient des gens.
Si un livre est vraiment très demandé, je me permets de préciser : pourriez-vous ramener ce titre dès que possible. Et ce sera quand ? Quitte à le ramener à la mairie.

Là aussi, c'est du management.
On pourra me dire que ça n'en est pas, mais prévoir, c'est du management.

Prévoir que le catégorie C (99 % en banque de prêt ou d'accueil/retour) va devoir subir le regard des gens punis : des gens qui ne peuvent plus emprunter, des gens qui doivent payer (lorsqu'ils ne sont pas forcément riches, et je connais des parents qui ont interdit à leurs enfants d'emprunter des livres par peur de cette amende de 1 euro), des gens qui ont honte (au point d'envoyer leur bambin de cinq ans ramener leur livre en retard)...

... Sans aucun moyen de se montrer "sympa" ou humain en banque de prêt (tu veux un livre de plus, ma puce, eh bien prends-le)

Sans avoir d'autre excuse que : "Navré, c'est le règlement !" ou "Désolé, c'est la machine".
Pour s'entendre répliquer : "il a bon dos le règlement, elle a bon dos la machine".

Prévoir tout ça, c'est du management.

Prévoir que la situation est humiliante pour les gens, et humiliante pour les catégories C.
C'est du management.

Oui, c'est humiliant de ne pouvoir rien faire et de décevoir l'autre.
Si ça se reproduit je ne sais combien de fois en une heure, ça devient du martèlement psychologique. Jour après jour, c'est du lourd.

Et après, on va demander aux personnels d'être agréables et accueillants.

Ce n'est pas une critique Yumiko, c'est un constat. ;-)
C'est mon expérience à 20h00 par semaine en banque de prêt/accueil.


C'est un constat qui m'a amené à manager autrement la situation.

Pas question de faire subir ça à mes bénévoles, j'en aurais perdu plus de la moitié, si ce n'est la totalité.

Une mamie généreuse ne peut vivre que très mal le refus de prêter à un enfant.

Et j'ai vu des expressions plus que gênées de professionnels de grosses structures, dans un système perdant-perdant. Surtout sous le regard des usagers suivants, qui ressentaient bien la menace qui planait sur leur propre tête.


En plus si c'était cohérent avec la médiation, avec les statistiques de prêts, avec l'accueil.
Mais pas du tout!
On est dans l'exact contraire de ce qu'il faut faire.

Alors oui, c'est clair, je prétends manager.
Je manage mes bénévoles, je les ménage. Je leur évite des conflits.

Et je me ménage. Je n'ai aucun regret pesant en fin de journée, j'ai plaisir à aller travailler le lendemain dans un lieu sans conflit.
Les gens sont souriants quand ils viennent à la bibliothèque, parce que je suis accueillant (dans tous les sens du terme et de ses profondeurs)... et bien souvent, quand ils s'excusent de leur retard, je leur réplique : ce n'est pas grave, le plus important, c'est que vous êtes là. Et c'est ce qui compte !

Oui, pour moi, c'est ce qui compte !

Bien cordialement
  B. Majour


P.S. : Tu concluais, Ferris,  "tout est possible quand on s'en donne les moyens et qu'on en a la volonté" = mission impossible en fonction publique.

Si tu rajoutes à ton équation : du temps à volonté et de l'argent à volonté.
Je dirai oui, tout devient possible.

Le problème, c'est bien que les deux derniers points sont limités.

Mais impossible ?
Peut-être pour l'équipe intra-muros, mais quand on sort du schéma eux et nous, pour imaginer une solution nous tous : bibliothécaires et usagers, bibliothécaires et associations, les options deviennent plus importantes.

C'est mon esprit bénévole qui m'indique cette piste.
Ça ne garantit pas que tout soit possible, ou qu'il y ait 100 % de réussite à chaque fois. Ni que tu en voies les fruits avant plusieurs années.
Mais je ne renonce jamais à explorer les possibilités. Qui sait sur quelle alternative on peut déboucher au coin d'une (longue) réponse. :flowers:

Au plaisir de te relire également.
 

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Paloma Amargado

@ Yumiko


 


"Comment gères-tu ton équipe au quotidien ?" J’ai envie de vous répondre : dignement (ce qui sous-entend, soit dit en passant, de renoncer au point de vue gestionnaire car, comme quelqu’un l’a souligné ici – dans un autre forum, de mémoire -, on gère des objets, un budget, etc. ; pas des gens). La réponse vous laissera dubitative. Mais si j’exposais mon expérience, vous n’y trouveriez pas l’aide que vous en attendez. Comme cela a été dit, on est tous soumis aux mêmes difficultés, aux mêmes problématiques (je ne fais pas exception) ; elles sont inhérentes à la fonction. Et il y a de fortes probabilités pour que je ne m’en tire pas mieux que vous.


 


Par ailleurs, s’il y bien des comportements à proscrire, il n’existe pas de technique – au sens étroit du terme – de direction d’équipe, contrairement à ce que prêchent les gourous des "RH" et leurs sectateurs. Sans même parler des contextes professionnels qui changent radicalement la donne, il est vain de chercher les "trucs" qui permettraient d’avoir en toutes circonstances la bonne attitude, d’obtenir des autres ce qu’on veut, etc. Ce qu’il y a de valable dans les doctrines managériales relève du bon sens (c’est-à-dire de ce qu’on est en mesure d’envisager seul). Enfin, comme on l’a senti dans ce forum, ce ne sont pas les sermons à la one again de Ferris ni la posture du chef bienveillant et tout puissant de Majour qui font avancer le schmilblik, même si, dans leur bavardage, tout n’est pas inepte, loin de là.  De manière révélatrice, cette avalanche de conseils, de mises en garde, de préceptes a finalement débouché sur un constat unanime : on apprend en faisant, au risque de l’échec ou, plus sûrement, de l’à-peu-près. Pour ma part, je trouve cela rassurant.


 


C’est pourquoi il peut être intéressant d’adopter une autre démarche : non pas aborder d’emblée le modus operandi, le "comment faire" mais se poser en amont de la pratique – précisément parce que, pris dans l’urgence et les "nécessités de service", on ne prend jamais le temps de s’interroger sur le sens et la légitimité de ce qu’on fait ; et que l’une des causes du désarroi de certains d’entre nous vient, me semble-t-il, de ce point aveugle. Au premier abord, cette approche semble vaine ; elle ne donne pas de clé pour débrouiller une situation. Pourtant, lorsqu’il est sérieux et sincère, l’effort de compréhension débouche souvent sur une solution pratique, sur quelque chose qu’on n’avait pas envisagé parce qu’on fait partie du problème et qu’on n’avait pas pris le recul nécessaire à l’intelligence de la situation.


 


Tout ce qui précède paraîtra fumeux et elliptique aux coachs qui vivent dans leurs certitudes en béton armé, tel Ferris. C’est pourtant à ce type de démarche que pourrait servir un forum : créer un espace de réflexion plutôt que singer les débats télévisés où l'on joue à celui qui dégaine le plus vite. J'arrête là parce que mon message va finir par ressembler aux pensums de Majour.

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Yumiko

Pour prendre plus de recul, je vais vous donner un cas concret afin que vous puissiez me dire ce qui n'allait pas dans ma démarche.


 


En salle, on est 4 en banque d'accueil mais il n'y a pas grand monde. 2 d'entre nous avons déjà 1h de travail interne dans la journée et 2 autres non.


Par équité je décide de demander aux 2 autres si elles veulent profiter de l'heure pour faire de l'équipement car c'est bien dommage d'être coincer à 4 ici. (Je précise que je les choisie toutes les 2 car elles sont "amies" et que je me dis qu'à 2 elles se motiverons d'autant plus, ce que je leur explique ouvertement d'ailleurs).


Elles hésitent mais finalement acceptent l'offre et s'en vont 15 minutes. Quand je les vois revenir et que je leur demande pourquoi elles reviennent si vite, elles me répondent "ah mais on allait pas rester toute l'heure on sait jamais en salle" et elles se mettent dans un coin de la salle pour papoter le restant de l'heure.


J'apprends dans la journée par une tierce personne que la salle d'équipement est fermée exceptionnellement... Ce qui prouve qu'elles n'y sont même pas aller en fait.


 


Qu'aurais-je pu/dû faire différemment? Etait-ce légitime de ma part de prendre cette initiative? Est-ce que j'aurais dû dire quelque chose après coup?


Edited by Yumiko

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Pascal WAGNER

Hello Yumiko,


ça me fait rire moi même (et de moi-même) de prétendre répondre à ta question, car je ne crois pas être un modèle en termes de management (litote...) mais voici ce que j'ai tout de même envie de répondre à ton courrier :


Tu aurais sans doute dû en rester à des choses très objectives :


- ce matin, moi et X avons passé une heure en travail interne ; cet après-midi, c'est à vous d'y passer une heure, puisqu'il  y a bien peu de monde, et qu'il y a de l'équipement à faire. Si il commence à y avoir de l'affluence, on vous appelle. Point.


 


L'erreur est sans doute de leur avoir dit que comme "elles sont "amies", [...] à 2 elles se motiverons d'autant plus". Cela peut être pris comme une justification bizarre relevant d'un malaise... quelque chose d'un peu subjectif.


Ce qui est objectif, c'est qu'il y a peu de travail en service public, alors qu'il y a de l'équipement à avancer.

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Ferris

@Bernard. Merci pour cette longue et tardive réponse. Je n'en demandais pas tant, mais avouons que c'est quand-mème drôlement utile de savoir qui parle. Pas tant "qui" d'ailleurs que "d'où". On parle tous de quelque part, d'un lieu, d'une histoire personnelle, d'un cheminement, et ça change furieusement le sens du message qu'on veut faire passer.

Quand on dit "je vous dis un truc, c'est du vécu", on n'a rien dit. On a tout ramené à une anecdote. on voulait montrer un chêne et les gens voient un bonsaï. Certes, tout est dedans, quelque part, mais pas préhensible par les autres. Là, avec "the Majour touch", on voit mieux.

C'est pas comme ces tours de table dans des réunions anonymes, où un convivial de service décrête sentencieusement que ça serait bien que "chacun de présente brièvement", sans croire lui-mème un mot de ce qu'il dit. 10 minutes après, 15 ou 30 pelés se sont auto-caricaturés, raccourcis d'eux-mèmes et tout le monde a oublié le nom et la fonction de tout le monde. Et c'est aussi bien comme ça. Sauf que du coup, on n'a plus que les mots pour comprendre le tondu qui va causer d'un truc. Mais on ne comprendra jamais bien, jamais tout. Parce qu'on ne sait pas qui c'est qui cause en fait.

Moi, pour comprendre bien ce qu'on me dit, il faut que je sache aussi si le type en face vient pas d'enterrer son chat la veille. Et plus je vieillis, plus j'ai besoin de ça, c'est marrant. Avant les mots me suffisaient...

Ici, on a le temps. Et tu l'as pris. Je t'en remercie. Plus que tu ne penses.

A une prochaine fois sur d'autres sujets.

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B. Majour

Bonjour Yumiko

Alors d'abord voyons ce qui allait.

Personne en salle, du travail en interne à terminer.
Il était logique d'envoyer ces deux personnes en travail interne. Excellente initiative. Tout à fait légitime. Tu n'as pas à en douter.

Le choix des amies est aussi intéressant pour la motivation.
C'est sympa, mais en même temps, il y a peut-être un lézard.
Est-ce que des non amies seraient venues te dire, l'une ou l'autre que la salle était fermée. Possible, mais incertain.
Est-ce que la motivation était nécessaire ?

Leur hésitation aurait pu te mettre la puce à l'oreille, peut-être savaient-elles que la salle d'équipement était fermée.

Leur retour était bizarre, surtout aussi vite.
Le temps de s'installer, de couvrir ne serait-ce que trois livres, ça prend plus de 15 minutes.
- Déjà ? Vous avez équipés combien de documents ?


Pour la suite, on peut avoir plusieurs attitudes.

- Soit elles reprennent leur poste. (mais comme tu l'as dit, vous êtes en activité creuse, perte de temps pour tout le monde)
- Soit, elles vont papoter. (il ne reste plus que 45 minutes)
- Soit tu les envoies sur une autre mission, rangement en salle ? (il reste "encore" 45 minutes :-) )


Est-ce que tu aurais dû dire quelque chose après coup ?
Sans doute leur demander de t'avertir de la fermeture exceptionnelle de la salle. (que tu n'envoies pas la troisième collègue se casser le nez).

Parce que, c'est aussi une question de confiance.

Devras-tu leur tenir la main la prochaine fois jusqu'à la salle d'équipement ?
Vérifier qu'elles ont vraiment avancé l'équipement ?
Leur dire de préparer 4-5 livres chacune ? (plutôt que le côté vague de l'équipement. Un objectif chiffré, ça incite à informer les supérieurs en cas de problème. Parce qu'il peut demander à voir les documents équipés.)


En même temps, la fermeture de la salle était exceptionnelle. Tu ne pouvais pas le prévoir. Elles ne le pouvaient pas non plus.
On peut supposer qu'elles auraient bossé si la salle avait été ouverte. Qu'elles auraient papoté à la couverture plutôt qu'en salle. (mais elles auraient papoté ;-) )

Au bilan,
Si on regarde le côté positif, c'est déjà bien, elles sont revenues en salle.
D'autres auraient pu s'esquiver en zone de repos, ou ailleurs.


Maintenant, si tu veux être taquine, le prochain coup où tu les envoies en salle d'équipement, tu leur donnes un coup de fil (au bout de 15/2 = 8 minutes) :
- C'est bon, il n'y a pas de problème, pas de porte fermée ?....... Merci de l'information. Bon travail à toutes les deux.

Je pense qu'elles comprendront à quoi tu fais allusion.

Le coup de canif dans le contrat de confiance, ça t'oblige à les surveiller.
C'est leur choix. Tu t'adaptes à leur comportement.


Ou alors tu pouvais leur dire (en apprenant que la porte était fermée) : il faut me prévenir en cas d'imprévu, parce que ça a une incidence sur le service. Si j'envoie la troisième collègue, c'est une perte de temps pour tout le monde. Si je viens et que je ne vous vois pas à votre poste, qu'est-ce que je vais devoir penser... Mais c'est vraiment bien d'être revenues en salle.


Comme le dit Pascal, tu n'es pas forcée de justifier tes choix.
Le pouvoir de décision, c'est le tien.

Les deux amies ensemble, ça ne marche pas ?
Tu n'as pas le retour que tu espères.

Tu prends acte et tu avises.
La prochaine fois, tu effectues une rotation. Troisième collègue, amie 1. Troisième collègue amie 2. Avant de revenir à amie 1 amie 2.
Au cas où elles te demanderaient à partir ensemble, ta réponse (ou ma réponse, parce que ce sont les miennes ;-) ) serait : Ok, si vous me prévenez que la porte est fermée.


Rappelle-toi que tu as le droit à l'erreur. Tu as le droit au test.
Ce n'est pas des regrets que tu dois avoir, ou un sentiment d'échec.

Tu as là matière à construire tes réactions à venir.

Est-ce que tes collègues ont besoin de se "motiver" pour aller en salle d'équipement ?
Je ne pense pas. Ça sous-entend que c'est une tâche ingrate ou difficile.
Donc, tu as induis une sorte de droit à papoter (pour se motiver).

C'est ton apprentissage de chef... avec ces personnes.
Chacun réagit différemment, et ça varie en fonction des jours.

La prochaine fois ne leur demande pas de se motiver entre amies.
La seule raison valable, et suffisante, c'est qu'elles n'ont pas une heure de travail interne, lorsque vous l'avez déjà accomplie.
Ajustement du planning suivant l'affluence, excellente initiative.

Elles reviennent en salle pour être disponibles, excellente initiative.

Et fais confiance à ton instinct. Retour au bout d'un quart d'heure = problème !
Ce n'est physiquement pas possible, ou alors tu as des speedy-gonzales de l'équipement.  :-)

- C'est quoi le problème ? Combien de documents avez-vous équipés ?

Maintenant tu sais.
Un chef averti en vaut deux.


Piquer une gueulante ?
Je ne pense pas que tes deux collègues soient responsables de la fermeture exceptionnelle de la salle d'équipement.

La solution serait donc inadaptée. Leur en tenir rigueur, tout autant.

Mektoub, c'était écrit. Elles ne devaient rien faire sur cette heure-là.
Vous deux non plus, peut-être.

Garde le positif de cet incident.
Continue ton apprentissage.

Bien cordialement
  B. Majour
 

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B. Majour

@Paloma, désolé d'être long. Je pratique la lecture rapide depuis si longtemps que je trouve vos réponses très courtes. Ein Augenblick, diraient les allemands.

D'ailleurs, s'il est une chose qu'un bibliothécaire devrait apprendre, c'est la pratique de la lecture rapide. Pour moi, c'est un requis métier. J'espère que c'est enseigné dans les formations aux métiers du livre.

Bien cordialement
  B. Majour
 

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Ferris

Petite réponse en forme d'horreur managériale : la sociologie a mis en évidence qu’un sujet se sachant observé modifie son comportement afin de renvoyer une image valorisante de lui-même. Donc...

A part cela, une petite filmographie sur le travail, les motivations, le management, à travers deux films à voir sur tout ça, pour prendre un peu de hauteur :

Carré, Jean-Michel. 2006. J'ai (très) mal au travail.

Avec Paul Ariès, Christophe Dejours, Nicole Aubert.

Film documentaire. Durée : 1h 30min. Distribué par Les Acacias

Roudil, Marc-Antoine et Bruneau, Sophie. 2005. Ils ne mourraient pas tous mais tous

étaient frappés.

Film documentaire. Durée : 1h 20min. Distribué par Bodega Films.

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B. Majour

Merci pour le lien, Ferris.


En cherchant sur youtube  :  J ai très mal au travail  

On trouve un extrait, que je trouve très parlant :

J ai très mal au travail   Marie Pezé   La pression morale en sus de la taylorisation

Celui où on demande au manager d'induire de la peur, pour tayloriser un peu plus le cerveau des employés.

Sans que le manager comprenne que lui aussi est manipulé. Qu'on lui donne, exprès, le mauvais rôle pour mieux le jeter plus tard, au mépris de ses propres valeurs.
A lui de gérer les conflits et d'en être usé.

Pas grave, comme les employés, il est jetable.


Marie Pezé est l'auteur des livres avec le même titre que les documentaires.
Elle a aussi écrit celui-ci : Travailler à armes égales  Marie Pezé  2744064289 qui semble intéressant d'après les commentaires sur Amazon, et ailleurs.

Quelqu'un l'a lu ?

Bien cordialement
  B. Majour
 

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Bouille

Est-ce que je manage ? (et je vois Bouille dire que les bénévoles, ça ne compte pas ! Argh !)

 

 

Dans le cadre de la demande de Yumiko uniquement, M. Majour, car je considère que mon retour d'expérience ne lui était pas d'un secours immédiat, puisque les agents de bibliothèque "de carrière" ne réagissent pas du tout comme les bénévoles.

 

Mais votre témoignage sur le travail avec les bénévoles est par ailleurs très intéressant, d'autant plus pour moi qu'il est très proche de ma propre expérience. Je ne sais pas si je retravaillerai un jour avec des bénévoles, mais ce fut pour moi une expérience extrêmement enrichissante, qui a contribué à développer mon amour pour ce métier et me permet encore aujourd'hui de ne pas oublier pour qui je travaille.

Une expérience que je ne peux que conseiller à Yumiko !

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Paloma Amargado

@ Yumiko.


Encore une fois, je ne vous dirai pas ce que vous auriez pu ou dû faire : je n’ai pas de leçon managériale à donner et je ne suis pas un "coach". C’est autrement qu’on peut s’entraider. Je vais tenter de le montrer en prenant appui sur votre récit, c’est-à-dire sur votre perception du problème.


Je résume votre propos : en tant que responsable, vous êtes en charge d’organiser le travail d’une équipe. Mais sur le terrain, du moins dans la circonstance que vous rapportez, certaines de vos collègues regimbent et vous montrent, d’une manière à la fois hypocrite et insultante, que ce sont elles qui mènent la barque : si vous avez le pouvoir d’ordonner, elles ont celui de disposer. Prendre du recul, en la circonstance, pourrait consister à s’interroger sur ce qui était en jeu lors de cet incident, qui a fait qu’une situation de travail, en apparence anodine, a tourné au foutage de gueule et, in fine, au rapport du force – en votre défaveur.


Partons de cette supposition : si votre décision ("rentabiliser" un temps mort) vous paraît de bon sens, raisonnable - et s’accompagne d’une bonne intention (faire bosser deux amies ensemble) -, elle ne l’est pas forcément (doit-on tout rentabiliser ? Dans quel but et à quel prix ?). Surtout, elle n’a peut-être pas été ressentie comme telle par vos collègues. Celles-ci ont pu penser : la chef nous envoie à l’équipement sous prétexte qu’on glande ; de surcroît, elle tente de faire passer la pilule en nous embobinant ("Vous êtes amies ; vous serez bien ensemble.") ; on va la recadrer et lui faire comprendre qu’on n’est pas des marionnettes qu’elle peut manipuler à son gré.


Leur fronde peut résulter d’une méprise, d’une incompréhension de vos intentions ; dans ce cas, elle est circonstancielle. Mais elle peut également être une manière de protester contre votre façon de concevoir les relations professionnelles : vous avez l’impression d’avoir pris une décision opportune et conforme à votre mission ; vos collègues n’y ont peut-être vu que l’arbitraire, l’opportunisme et le caprice du petit chef autoritaire qui, dans l’instant, décide et entend être obéi, mais sans disposer des moyens de l’être ; du coup, fortes de votre faiblesse, elles ont pris un malin plaisir à saper votre autorité. Dans ce cas, il faudrait s’interroger sur votre manière de prendre une décision : seule ou concertée, décision impulsive ou raisonnée ? La question, on le voit, interroge, plutôt que l’attitude de vos collègues (duplicité, voire perversité), le mode d’organisation qui prévaut dans votre équipement.


Si on envisage maintenant, à partir de là, une solution (toujours sur la base de votre exemple) : il est rare que les variations de fréquentation d’une bibliothèque ne puissent pas être anticipées ; donc : convenir collectivement d’un fonctionnement, le formaliser, faire périodiquement le point, plutôt que de prendre des décisions soudaines, souveraines et impératives (quand la situation ne l’exige pas), en les enrobant de vaseline (encore une fois : même si cela n'était pas intentionnel). 


Pour finir : ne prenez pas tout cela pour argent comptant ; il s’agit de conjectures : je ne connais pas vos collègues, ni l’historique de vos rapports, ni votre cadre de travail - en d'autres termes, je ne connais rien. Il pourrait s’agir de tout autre chose, par exemple d’un règlement de comptes et dans ce cas le problème devrait être abordé autrement. Par ailleurs, vous comprenez bien qu’il ne s’agit pas de se culpabiliser mais d’essayer d’identifier les causes possibles d’un conflit – à rebours, par conséquent, de ce que préconisent, dans leurs récents messages, les Grands Yakas (Wagner et Majour) qui détiennent les réponses avant même d’avoir envisagé les questions.


Paloma

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Yumiko

Dites-moi si je me trompe. Je retiens plusieurs choses de vos réponses :


 


1. Gagner en confiance en soi pour ne pas se justifier suite à un malaise


2. Quantifier la tâche qu'on souhaite voir accomplie


3. Signaler de façon subtile que qu'on est pas dupe


4. La légitimité d'une action doit être le résultat d'une organisation globale et soutenue par la hiérarchie


 


@ Paloma


Justement tout ce que tu décris je le pressentais déjà. Malgré le manque d'organisation "au-dessus" de moi (que je ne maîtrise absolument pas : planning, tâches spécialisées, congés, réunions, notation, etc.), j'essaie "d'améliorer" les choses à mon niveau. Peut-être que cela ne relève tout simplement pas de ma responsabilité finalement...


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Ferris

les Grands Yakas (Wagner et Majour) qui détiennent les réponses avant même d’avoir envisagé les questions.

Paloma

 

Est-il possible de faire partie de la bande, (comme petit Yaka bien entendu) ? :tongue:

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B. Majour

Bonjour Yumiko

1. Gagner en confiance en soi pour ne pas se justifier suite à un malaise

Sache-le, en tant que chef, tu n'as pas à justifier les missions que tu distribues.

Sauf que, si la personne ne voit pas le sens que tu donnes à cette mission, alors elle risque de faire tout et n'importe quoi.
Si tu demandes à une personne de mettre deux travées de livres dans des cartons, elle le fera.
Mais tu as une différence entre des cartons destinés au pilon et des cartons destinés à un déménagement et remise en rayons derrière.

Le but n'est pas identique.
Et la personne à qui tu donnes la mission ne peut pas deviner, ni prévoir. Par exemple d'inscrire les cotes sur les cartons. En connaissant le but de la mission, elle peut palier à tes propres oublis, ou à ce que tu pensais implicite.

2. Quantifier la tâche qu'on souhaite voir accomplie

Quantifier une tâche, ça simplifie toujours.
Si je te dis de remplir des carafes d'eau, tu vas en remplir combien ?

Le revers, c'est que si tu vises trop bas, certains ne vont faire que le strict minimum.
Pour ça, il faut avoir des "mesures". Combien de documents équipés en une heure, en comptant le document difficile, qui bulle de partout ? Combien de personnes seront présentes au repas ?

3. Signaler de façon subtile que qu'on est pas dupe

Tu as deux choix.
Tu peux le signaler de manière directe. Au moment où tu sais les choses.

Ou reprendre la situation la prochaine fois.
Le coup de téléphone en salle d'équipement, tu peux le donner six mois après.
Le problème, c'est que tu vas le porter pendant six mois, et de l'eau risque d'avoir coulé entre temps. Tu peux aussi rappeler ce que tu attends en leur disant, avant de les envoyer : et vous me prévenez si vous trouvez la porte fermée !

Ça évite de passer pour une revancharde. (Mais si Paloma a raison dans son scénario, tu peux tout à fait téléphoner, comme tu le ferais pour des enfants qui t'ont menti)

4. La légitimité d'une action doit être le résultat d'une organisation globale et soutenue par la hiérarchie.

Ici, je dirais que c'est plus facile. Quand tout est clair du haut en bas, tout le monde connaît sa place et ses fonctions.
Le soutien de la hiérarchie, ce n'est pas non plus une obligation, mais c'est quand même plus facile pour gérer les événements avec sérénité.

Mais, effectivement, si tes supérieurs ne donnent pas l'exemple, ça a toujours un retentissement négatif sur les équipes. Le pire, ce serait un désaveu devant les équipes qui ruinerait ton autorité... si tu ne reprends pas la main. En rappelant qui tu es, en rappelant où est la place du chef, et que tu ne vas pas te laisser marcher dessus.

Tu as raison en 1), c'est une question de confiance en soi. Et d'aplomb aussi.

J'ai déjà vécu cette situation, pas avec mes bénévoles, mais à l'armée.
Un "chef" qui ne pensait qu'à planter les autres, même ses cadres. Alors que c'était un appelé comme 99 % du contingent. Je ne te raconte pas le climat et l'ambiance délétère pour cette incorporation. Alors que j'avais eu deux autres chefs auparavant, de vrais chefs humains et justes, avec qui on pouvait travailler à manager des groupes de 80 bonhommes, sans aucun problème.

Des bonhommes, dont certains auraient plu à Paloma.
A ceux-là, tu disais de se rendre en salle d'équipement, ils restaient bloqués devant la porte fermée, jusqu'à ce que tu ailles les chercher. D'autres, un peu plus rusés, attendaient la fin de l'heure pour revenir te dire que la porte était fermée. Plus rares, beaucoup plus rares étaient ceux qui avaient essayé de chercher la clef, en vain.

Alors quand je dis, excellente initiative le retour de tes collègues en salle, je ne plaisante pas.

Avec des illettrés, on avait intérêt à faire attention à ce qu'on disait, et comment on le disait.
Cf. point 2)

Ça s'apprend avec le temps, et on apprend aussi (surtout ?) à ne pas leur en tenir rigueur.
Même pour ceux qui revenaient cinq minutes avant la fin de l'heure.

On apprend à bien formuler, à ne rien introduire en surplus, à ne plus avoir de doute.
Et même à tenir tête à son supérieur hiérarchique qui vous alpague devant les escaliers, devant toute la section, parce que vous avez dix minutes de retard sur le planning de "Monsieur". "Monsieur" qui n'avait pas prévu le simple temps de déplacement d'un bâtiment à l'autre dans une caserne.

Ce jour-là, j'ai appris ce que voulait dire : regarder quelqu'un droit dans les yeux !

J'avais 22 ans. A l'armée, j'ai appris qu'il y a différentes manières de manager. Les bonnes et les mauvaises. Réussir en deux mois, à se faire détester de tout le monde, même des engagés, même de son supérieur hiérarchique, il fallait le faire. Lui avait réussi. A force de chercher les conflits, il avait réussi.

Et devine qui voulait s'engager !  :wink:

Bien cordialement
  B. Majour
 

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B. Majour

@Paloma

Intéressant scénario.
Tout à fait plausible.

Sauf peut-être dans sa conclusion : "qui, dans l’instant, décide et entend être obéi, mais sans disposer des moyens de l’être"

Elles ont obéi.
Sans porte close, il n'y avait pas de problème.

Saper l'autorité, je ne pense pas, elles sont parties en salle d'équipement,
mais interpréter librement les ordres à leur retour oui, ce qui sape l'autorité, tout à fait d'accord.

Les causes réelles du conflit, ou de ce que l'ont peut prendre pour un conflit sont bel et bien à déterminer. Pourquoi cette réponse plutôt que de dire la vérité sur la porte fermée, c'est une bonne question.

Je vois que toi aussi tu trouves bizarre la présence de 4 personnes en banque d'accueil.
Même si, pour tenir des statistiques sur la fréquentation, je sais que ce n'est pas aussi prévisible qu'on le voudrait.

A la réflexion, sur une grosse bibliothèque, 4 personnes, ce n'est pas forcément de trop. Surtout aux heures de "pointes".


Et tu as raison pour le peut-être Grand Yaka, on ne dispose pas des éléments autour ou des éléments initiaux. Se porter sur comment gérer l'après ne résout pas le pourquoi ? de ce comportement.

C'est chouette que tu l'aies rappelé.

Bien cordialement
  B. Majour
 

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Oliburuzainak

Pour avoir été cadre associatif, quand je compare le management associatif et el management administratif, je me dis qu'on a dans notre environnement professionnel plusieurs trains de retard et pas la main sur les bons leviers d'action, ça me désole... Soit qu'on ait du personnel de direction politiquement conservateur, pour qui la question n'existe pas ; soit qu'on ait du personnel de direction réformateur, mais qui se heurte aux textes...


 


Si j'avais des envies de pyromane un jour, elles ne s'exerceraient certainement pas contre les collections mais contre ces #@!!/!#@ de statuts obsolètes qui nous empechent d'avancer et désespèrent la génération des néo-mags.


 


En mode IRL, de ma petite et courte expérience, je crois plus au renforcement positif et aux récompenses qu'aux punitions. Dans mes souvenirs d'agents en difficulté professionnelle que j'ai connu, j'en ai rarement vu évoluer par les avertissements informels et sanctions disciplinaires ; par contre, j'ai déjà vu des spectaculaires basculements d'agents tirés par le haut, ça oui.    

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Ferris

Tout à fait d'accord avec toi


 


La fonction publique à une structuration qui ne permet pas aux méthodes manageriales du privé, quoi qu'on en pense par ailleurs (et elles ne sont pas exemptes de défauts), de trouver leur place. Le statut nous protège mais nous bloque aussi. Tu remarques à juste titre qu'on n'évolue pas par la pression ou la peur des sanctions administratives. Mais je peux te dire aussi que l'absence de valorisation réelle du travail bien fait amène aussi des gens motivés à se démotiver. Quel intérêt de proposer une amélioration du service dans un système qui considère à priori ne pas en avoir besoin (l'immobilisme règne) et n'aura en plus le plus souvent pas les moyens materiels de l'assumer. Par ailleurs le système est historiquement pyramidal : les" bonnes" idées viennent d'en haut ou pas. Autrement dit ça démotive les motivés et ça ne motive pas les autres.


 


Une enquête effectuée sur Paris (fonction publique ville de Paris) dans les années 90 montrait que la principale cause de stress n'était pas la surcharge de travail, le harcèlement etc...mais le sentiment d'inefficacité, profondément ressenti par les fonctionnaires de base. Le fonctionnaire sait souvent parfaitement ce qu'il faudrait faire pour améliorer les choses, parfois avec trois fois riren de moyens, mais ne peut pas faire "remonter" tout ça vers le haut de la pyramide. Ce mur là n'est heureusement pas infranchissable dans les petites communes ou structures, où la proximité avec les décideurs et assez importante et le nombre de barrières hierarchiques peu important. Mais la valorisation personnelle n'et pas assurée pour autant. Tout est là, et cette rubrique en a débattu à perte de vue : avoir une idée et la faire passer reste possible à certaines conditions, mais être "récompensé" pour ça reste illusoire.


 


Si nous pouvions devenir "actionnaires"....


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