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Yumiko

Question de management

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zenodote

@Islampunk, si je comprends bien votre dernier post, il s'agit d'emprunter le vocabulaire managérial pour le tourner en dérision. Pourquoi ne pas simplement l'utiliser sans se bercer d'illusions sur la fin et les moyens qui vont avec ? Le cynisme ne me semble pas plus utile que la condescendance : tous deux nuisent au travail en équipe. Or en bib´ le travail de service public n'est faisable qu'en équipe.

@Ferris : il y a eu un temps sans Ressources humaines ??? Et chez moi, ce sont les responsables de bib´ qui rédigent les profils et les fiches de postes (avec la même réussite)...

@Islampunk bien sûr qu'on laisse des traces sur le web, surtout quand on se tag sur agorabib mais non, pas de Bretagne chez moi (dommage, ça me plairait bien...)

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Ferris

@Zenodote :  il y a eu un temps sans Ressources humaines ??? 


 


Bien sûr ! On avait un vague "service du personnel" qui s'occupait essentiellement des paies, des avancements d'échelon, des stages etc..., tout ça couplé avec les services comptables. Et quand on avait un problème précis on allait voir le Secrétaire Général (ancien nom des DGS) et on voyait ça en direct avec lui. J'ai fait au moins la moitié de ma carrière dans ce cadre là. Tu sais, la FPT n'est pas très ancienne : 1984. Je crois, de mémoire avoir vu ma première DRH vers 1995-1996, en gros. Et personne ne savait trop ce qu'elle faisait, on ne la voyait jamais. La Mairie avait voulu se mettre "à la mode" et avoir un service des ressources humaines. Prestigieux. D'autres communes avaient déja franchi le pas, notamment les plus grosses, tout cela s'est étalé dans le temps bien sûr. Le discours managérial et sur la performance est venu plus tard, en fait il est assez récent. Ils ont mis du temps à se rendre indispensables.... :yes: 


 


​:@ Islampunk


 


Utiliser leur langage ? Jamais ! C'est tomber dans le pire des pièges : ne plus appeler un chat un chat, tomber dans le "politiquement correct", c'est ne plus appeler les choses par leur nom. Déja le mot "ressources humaines" est riche de sens, non ? Regarde la citation de Camus, en signature, tu comprendras.


 


Une femme de ménage peut avoir mal au dos. Une technicienne de surface est simplement mal managée...Si tu ne vois pas la différence, moi si ! Il faut se battre, et se faire mal voir le cas échéant, pour continuer à appeler les choses par leur nom, car c'est toute la société qui le refuse, et les DRH n'en sont qu'une partie émergée de l'iceberg, les produits.


 


Une info : je me suis syndiqué, sur le tard, uniquement pour éventuellement pour pouvoir me défendre et défendre mes agents contre ces gens là !


 


Un petit rappel (il y a une rubrique la-dessus sur le forum) : Qui chipote et refuse la NBI accueil aux agents depuis des années, au point que certains n'ont pu l'avoir qu'après de longs combats syndicaux et le rappel perpétuel de jurisprudences ? Les DRH. Qui monte ou ne monte pas les dossiers de promotion pour les CAP ? Les DRH. Qui te dit et t'explique avec un sourire bonasse que certains des stages de ton équipe sont refusés parce que "non adaptés à leur situation" (et pourquoi pas trop chers tout simplement ?) Les DRH. Et je ne te parle pas de leur présence "active" en CTP en tant "qu'experts mandatés par l'administration", de leur façon bien particulière de présenter le bilan social de la collectivité aux élus, de leur insistance à présenter le nombre d'arrêts de travail comme inexcusables et essentiellement dus à des questions d'ergonomie (et hop, on envoie tout le monde en stage pour apprendre comment s’asseoir devant un écran), et je pourrais continuer longtemps comme ça. Et tout est du vécu, pur jus!


 


Qui te dit "allez voir le DRH" en cas de problème : le DGS....qui s'en bat les couettes!


 


Braves soldats, conscients que chaque économie réalisée sur le dos des agents sera appréciée des élus. Qui regardent ailleurs en attendant...


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Guest Islampunk

Comprenez bien mon cher Ferris,


 


je ne souhaite pas rendre la réalité moins tangible mais l'accroître aux yeux des tenants du management. Prends le cas du FFOM ou SWOT... on va passer dans le réel mais avec la méthode appropriée !


Le constat à ce jour et pour l'heure est bien la notion d'isolement du service, l'absence de transparence etc.


 


Enfin, je te tiendrai au courant.


a+


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Ixchel

Désolée de peut-être relancer ce post après peu de temps, mais je me demandais ce que vous pensiez de l'organisation actuelle de la FPT (filière, cadre d'emploi, grade...).


J'ai l'impression que plus je travaille dans la FPT plus cette organisation devient un frein pour proposer des nouvelles méthodes de fonctionnement, des innovations, des initiatives etc...


 


Pour tout dire, je suis très intéressée par le management et la gestion des équipes, je crois que c'est là que mon poste à son importance ( au delà même du projet pour la structure, même si ça compte aussi pour motiver les équipes, mais on y innove pas on reprend souvent ce qui a déjà été fait ailleurs). Je pense vraiment que c'est là qu'on peut inventer de nouvelles manières de travailler, en particulier quand on est un service public qui doit s’adapter au mieux à la société qu'il sert.


 


Je pense notamment à un documentaire que j'ai vu il y a peu  : http://info.arte.tv/fr/le-bonheur-au-travail, la chaine l'a décliné en questionnaire avec de courts extraits vidéos.


Ce documentaire qui montre des méthodes de management différent souvent inspiré du management "libéré" , donne de nombreux exemples au sein d'usines donc dans un univers privé. Et un exemple non abouti dans un ministère belge (et qui visiblement avait peu de chance d'aboutir.... avec l'engouement des agents). Les exemples donnés font souvent l'apologie d'une forme de flexibilité ( donc d'un discours très libéral). Et donc ça m'amène à me demander aussi si on peut concilier gestion d'équipe respectueuse et innovation pour le service?


 


Bref je suis en pleine réflexion, et étant dans un poste assez solitaire, je cherche le débat et la contradiction sur ce forum quand à ces questions.


Merci d'avance

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Ferris

L'administration, au sens large, notamment à cause de son système hiérarchique pyramidal, de ses critères de recrutement, de la notion de carrière, d'avancement, de promotion etc..n'a jamais été un modèle de cadre propice à l'innovation. Toutefois je trouve que les bibliothèques s'en tirent plutôt bien par rapport à d'autres services. Pour une raison très simple: ce dont nous nous plaignons souvent et avec raison, à savoir le peu de cas qui est fait de notre métier, la non-reconnaissance etc...est aussi ce qui fait qu'on nous fiche la paix : en gros, pourvu que tu ne demandes pas d'argent ou de recrutement, tu peux faire ce que tu veux dans ton service, tout le monde s'en fout. Et nous utilisons beaucoup cette liberté finalement. On innove surement beaucoup plus dans les bibliothèques que dans les services administratifs, et ce depuis longtemps.


 


En gros c'est comme la conduite d'une voiture : tant que la hiérarchie n'a pas relâché le frein à main, tu restes au parking. Dès que c'est fait, c'est toi qui pilotes. Enfin ça c'était avant....


 


Maintenant, il faut se mettre d'accord sur le domaine de l'innovation : Moi je te parle des objectifs du service public. C'est à dire un contexte où le management est un outil. Et toi, j'ai l'impression que tu considères le management comme un objectif en soi. Inventer de nouvelles façons de travailler ? Bien sûr, et c'est souvent le passage obligé si l'on veut améliorer les choses. Si tu veux par exemple modifier tes horaires pour optimiser l'accueil et la fréquentation, tu vas jouer obligatoirement sur trois volets : l'organisation du travail, l'organisation des espaces et les créneaux horaires en eux-mêmes. Si tu laisses tomber l'organisation du travail, rien ne pourra fonctionner. Et c'est justement là que le management intervient.


 


Mais qui pilote la bagnole ? Avant c'était le ou les chefs de service ou de secteur. Mais ça c'était avant. Aujourd'hui, il y a un co-pilote, avec un double des commandes, comme en auto-école : les ressources humaines. Dans le privé les RH mettent des techniques au service d'une amélioration du produit, de la productivité, des coûts de fonctionnement etc...Donc elles restent en phase avec l'objectif de la boite. Dans le public, les RH ne cherchent pas à optimiser le produit, le service rendu au public, qu'elles ne connaissent d'ailleurs pas. Elles fonctionnent en circuit fermé et imposent des normes de pilotage, souvent identiques pour tous types de service.


 


Et là il peut y avoir discordance : ton objectif, en tant que chef de projet par exemple, c'est d'aller d'un point A (avant) à un point B (après). Avec l'aval des élus et dans un cadre défini de moyens. Les RH se fichent du point B et de sa pertinence. Elles vont simplement jalonner ton parcours : peu importe que tu arrives à B, le principal c'est que tu respectes les feux rouges, les rond-points, les limitations de vitesse etc...Bref le parcours devient plus important que l'objectif. Et ce parcours c'est essentiellement du management. Mot d'ordre principal aujourd'hui érigé en dogme : aucun projet n'aboutira ou n'est viable s'il n'a pas obtenu l'adhésion des agents. A la limite, même si ça marche mais que tu as un peu forcé la main des agents au début pour casser les routines, ce qui est souvent une étape indispensable, en jouant du 49-3 si l'on peut dire, on te fera la gueule. T'es arrivé à B mais tu as 2 agents mécontents ? T'es pas un bon chef de projet.


 


Alors évidemment, dans l'absolu, tu as intérêt toi-même à obtenir une large adhésion de ton équipe, voire l'unanimité. Finalement les RH enfoncent des portes ouvertes. Tous les chefs de service savent ça. Un projet de fonctionnera bien dans la durée que si les agents ne trainent pas les pieds. La validité d'un projet est inversement proportionnelle au nombre d'agents qui n'y adhèrent pas. Dans la réalité, on sait aussi et depuis toujours, qu'il est quasiment impossible d’obtenir ce score. Et ce sera d'autant plus vrai que les équipes sont importantes.


Alors la question se pose : est-ce que l'irruption des techniques managériales du privé, adaptées à la sauce publique, vont favoriser l'innovation ou pas ? Au bout de 35 ans de FPT (dont la moitié sans Service de ressources humaines), je réponds non. Elle vont globalement ralentir ou paralyser les tentatives d'innovation. Allant même parfois jusqu'à nous obliger à modifier les objectifs, pour qu'ils deviennent "acceptables". Et ça c'est le pire du pire : tomber dans un activisme de compromission qui amène finalement à mettre en place des choses dont on sait qu'elles seront inefficaces. Se bouger pour montrer qu'on se bouge. Donc régression par ajout de verrous, du moins en bibliothèque, où nous avions finalement une grande liberté d'action. Il est possible que dans des cadres beaucoup plus verrouillés, comme les services administratifs, ces techniques, en faisant sauter quelques verrous justement, permettent d'avancer. Les services techniques et les récents services informatiques sont beaucoup plus réactifs en termes d'efficacité notamment. Parce qu'ils sont contraints de trouver rapidement des solutions réellement efficaces à une problématique. Par exemple en jouant sur la modularité et l'amplitude des horaires de travail et des modes de récupération. Chez nous la recherche d'efficacité reste une option. Et quand l'IGB dénonce, dans les bibliothèques, des horaires trop souvent calqués sur ceux des services administratifs, donc inefficaces en termes de service public, elle a raison.


 


Reprenons le texte de présentation de l'émission que tu cites : 


 


Des structures hiérarchiques peu agiles, des horaires de travail rigides, l'absence d'information sont autant de facteurs de frustration personnelle et d'inefficacité professionnelle.  Et pourtant, des entreprises aux méthodes managériales alternatives existent. La responsabilité des prises de décision pour une organisation efficace y incombe aux employés : arrêt du système pyramidal, pratiques égalitaires, suppression des contrôles et des chefs, partage de l’information.


 


En bibliothèque les deux facteurs principaux cités, à savoir le partage de l'information et l'arrêt du système pyramidal (c'est à dire au fond, la possibilité qu'une bonne idée émanant d'un agent "de base" soit tout autant prise en compte que celle d'un cadre), existent déja, du moins dans les structures à dimension humaine. Je ne sais pas comment on fait, en adéquation, de la gestion de projet et de la gestion du personnel dans une structure de 50 ou 100 agents, et à la limite je m'en fous. Ceux qui acceptent de travailler dans ces cadres là doivent aussi en accepter aussi les conséquences. Chacun doit assumer ses choix...


 


Quant aux deux autres critères : pratiques égalitaires et suppression des contrôles des chefs, ils posent question sur le plan administratif, notamment la question de la responsabilité. Et là on retombe un peu dans les contraintes d'un système hiérarchique dont on ne pourra pas totalement s’exonérer, et qui est défini par le statut de la fonction publique. Par exemple : un chef de service n'a aucune obligation de justifier de ses décisions auprès de ses agents. Par contre il doit rendre des comptes à sa hiérarchie. Un chef de service peut déléguer autant de missions et de tâches qu'il le souhaite en interne, voire la totalité, à la limite c'est sa "soupe interne", c'est son problème et sa liberté, sa croix et sa bannière. Mais il ne peut pas déléguer sa responsabilité. Il reste de fait responsable de tout devant sa hiérarchie. Il peut très bien ne rien "contrôler" et donner des missions de "chefs" à tout le monde (souvent pratiqué en bibliothèque : quand on délègue la gestion d'un secteur ou d'un segment à une personne, ce n'est pas pour être sur son dos en permanence voire refaire son boulot dans son dos : la délégation de tâches est réelle ). Mais au bout du compte c'est vers lui et uniquement vers lui que hierarchie et élus se retourneront si quelque chose ne fonctionne pas. Et on y ajoute aujourd'hui les fourches caudines des RH et de leur discours stéréotypé issu du privé. Voilà des incohérences statutaires, et il y en a bien d'autres. En matière d'information par exemple, un chef de service n'a aucune obligation de transmettre des informations par écrit. S'il le fait de façon orale, ça a la même valeur. Tu imagines les problèmes face à des gens qui jouent sur ces volets...


D'une façon générale la passation de l'information et donc à l'inverse la rétention de l'information sont des points fondamentaux dans la libération des idées et des initiatives. On ne peut pas proposer quoi que ce soit dans un contexte qu'on ne connait pas suffisamment. Mais c'est ce qui permet à des chefs de service qui voudraient conserver l'initiative de l'innovation de balayer d'un revers de main toute proposition, parce qu'eux "savent". Le pouvoir ne moissonne bien que dans les champs de l'ignorance.


 


Supprimons le statut pour libérer les énergies..et retrouver le sens des objectifs. :wink:


 


Mais là je sens que c'est toi qui ne sera plus d'accord... :tongue:


 


En tous cas bravo à toi pour avoir lancé ce fil de discussion sur un sujet où tu pointes bien la solitude du cadre. Toutefois le mieux serait de partir du concret, c'est à dire une tentative d'innovation par exemple, et de remonter le fil pour pointer du doigt les verrous rencontrés sur le parcours, ceux qu'on a fait sauter ou ceux qui ont fait sauter le projet..Et l'on verra bien si les techniques de management ,alternatives ou non, en ont amélioré la faisabilité ou non  :)


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Ixchel

En effet on peut innover mais en ce qui concerne les services apportés au public, et c'est vrai que je parle plus de la question qui est maintenant centrale dès qu'on te recrute : c'est une équipe difficile ( démotivée, inintéréssée etc...) vous en faites quoi? vous faites quoi pour la faire adhérer à votre projet?


 


C'est a dire le manageur à la fois en tant que guide face à un projet pour le service mais aussi face au malaise de beaucoup d'agents au travail. Souvent à cause de leur hiérarchie soit dit en passant. = et l'innovation que je voie elle est là.


 


Et maintenant que je suis la "hierarchie"- dont je m'affranchirais volontiers dans la FPT - je me demande comment on peut créer (au-delà d'un service public efficace et en constante amélioration), un espace de travail qui permettent aussi aux agents y travaillant d'évoluer, de s'enrichir ( culturellement, intellectuellement... bien sur :) et pas que financièrement.


ça semble surement utopique ce que je dis, mais je crois vraiment que l'évolution des médiathèques et leur meilleure adéquation avec le territoire qu'elle desservent passe par ça : des méthodes différentes de fonctionnements pour pouvoir mettre en place des projets innovants, un peu affranchi des barrières conventionnelles ( bon je suis pas très bien placée, vu que j'ai pas de bilans concrets d'actions innovantes pour dire ça)


 


Le milieu des  médiathèque et de la culture en général est propice, à la fois parce qu'on est conscient de ces problématiques de désintérêt au travail, voir de rejet du travail , mais aussi parce qu'on fait un travail qui a du sens, et bien sur pour ce que tu soulignes Ferris , on sait pas ce qu'on fait alors on nous laisse faire tranquille tant qu'on fait pas de vague.


 


Ma difficulté actuelle tient dans le fait que ma collectivité n'est pas du tout dans une démarche d'innovation, de nouveaux projets ou profils mais dans une reconduction (en fonction des possibilités budgétaires) de fonctionnements antédiluviens qui ne conviennent pas aux agents mais auxquels personne ne change rien.


Et que mes collègues ne semblent pas souhaiter de changements malgré un intérêt chez la plupart pour leur job, le service public etc...


Et du coup entre les deux, c'est assez difficile de se positionner, de tenir un projet avec des changements de fonds dans la manière de travailler.


 


Et bien qu'ayant fait pleins de formation sur la conduite du changement, sur la gestion de projet, la gestion d'équipe, le management machin et bidule et truc. On ne m'y a servi que des propositions très concrète d'outils, ou même parfois d'une idéologie de "le changement : y a toujours un moment ou ça râle mais faut forcer le passage" et jamais des réflexions de fond sur le management dans la fpt.


C'est pour ça que je me tourne vers mon ami Agorabib :)


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Ferris

J'ai du mal à voir ce que tu appelles un "fonctionnement antédiluvien", du moins qui serait aussi bloquant que tu le dis. Tu es maître du jeu pour ce qui est du fonctionnement interne et des projets. Par ailleurs je ne vois pas comment remotiver une équipe en dehors d'un bon projet de service dans lequel chacun pourra s'investir à son niveau. Il fat bien connaître les capacités de chaque membre de son équipe avant de proposer une démarche collective. Sinon on peut mettre certains en situation d'échec.


 


Ce qui est certain c'est qu'il existe des dynamiques vers le bas. Une longue période de démotivation, d'absence de projet structurant, provoque l'instauration de routines et de comportements figés desquels les gens n'osent plus sortir. Et là il n'y a pas de recettes managériales magiques. Ou tu passes en force et tu crées un tsunami ou tu t'endors doucement avec tout le monde.


 


J'espère que tu auras des réponses plus concrètes.

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Ixchel

"Ce qui est certain c'est qu'il existe des dynamiques vers le bas. Une longue période de démotivation, d'absence de projet structurant, provoque l'instauration de routines et de comportements figés desquels les gens n'osent plus sortir"  : C'est exactement ça ce que j'appelle un fonctionnement antédiluvien!


 


Décidément Ferris c'est toujours toi qui répond à mes posts, non pas que je ne souhaite pas avoir ton point de vue, mais ils n'y a pas d'autres ames charitables pour intervenir aussi? :wink:


 


Une question essentielle quand même : est-ce qu'on peut aller à l'opposé d'une équipe majoritairement opposé à un projet de changement? C'est quand même elle qui fait le service en grande partie...


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Franck Sanka

Oui, c'est comme ça que se font les réformes en France...

Mais pourquoi y aurait-il une opposition majoritaire à un bon projet ?

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Ixchel

Ben il y a trois possibilités :


 


-soit c'est parce que ça bouscule trop le fonctionnement habituel, ça demande trop de remise en question


 


-soit parce que ça demande trop de boulot, ce qui rejoins un peu la première proposition


 


-et enfin parce que c'est un mauvais projet...


 


 


Et en réfléchissant dans tous les sens, je me dis pour la proposition 3, le projet est tourné vers le public donc je vois pas comment ça peut être mauvais, inefficace peut-être après un temps de fonctionnement et une évaluation, mais mauvais non.


 


Pour la proposition 2, ça c'est possible, mais l'organisation prévue est censée permettre de mettre en place le projet dans un laps de temps raisonnable (réflexion , groupe de travail sur un an, puis rendu d'un doc en fin d'année..) et les objectifs ont bien été précisés


 


Et du coup il reste la 1, mais ça me démotive un peu, je ne sais pas comment faire évoluer tout ça (je suis pas Dieu) et je me demande si c'est partout comme ça sinon faut que je change de métier :blink:


 


 


Et puis je suis pas présidente non plus (pour les réformes..), et j'ai pas envie de détester mon boulot, mon rôle et de devenir une vieille bibliothécaire aigrie ou pire démissionnaire


Edited by eleanna

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Anne Verneuil

Je prends en route et n'ai pas lu tout en détail, mais il est souvent utile de susciter l'envie d'évolution en allant visiter d'autres structures, en faisant echanger son équipe avec d'autres collegues, pour leur montrer que les changements proposés ne sont pas une lubie de leur chef, mais répondent à des questionnements partagés par la profession. Cela donne une légitimité, mais aussi permet de dédramatiser beaucoup de choses ("ça marche ailleurs, pourquoi pas chez nous") et de donner envie de mettre en œuvre des projets qui sont valorisés ailleurs.

Un peu comme avec les élus en fait...

Une piste parmi d'autres. Mais souvent, les collegues qui ne veulent rien changer ne mettent jamais un pied à l'extérieur, alors commencer par du tourisme bibliothéconomique ne fait jamais de mal... benchmarking !

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Ferris

Ben il y a trois possibilités :

 

-soit c'est parce que ça bouscule trop le fonctionnement habituel, ça demande trop de remise en question

 

-soit parce que ça demande trop de boulot, ce qui rejoins un peu la première proposition

 

-et enfin parce que c'est un mauvais projet...

 

Je vais t'en citer une autre, qui découle de ta première, et c'est du vécu pas facile a démêler : Si ton organisation du travail, ou celle dont tu as hérité, a mis en place une répartition des tâches sectorisée qui crée beaucoup "d'enfermement" : untel est responsable de ça (secteur, acquisitions, valorisation, accueil, bref la totale), c'est souvent un frein à l'adhésion à un projet collectif. Parce qu'il n'existe plus ou pas de dynamique de transversalité. Mon truc me suffit et c'est moi qui ait la main sur mon truc, pas touche..

 

D'un autre côté, c'est aussi très valorisant pour des agents d'être "en responsabilité de A à Z " d'une tâche. Si tu veux des agents motivés et que tu ne leur offre que de la "polyvalence", de tourner sur toutes les tâches etc...j'ai remarqué que ça allait contre leur désir profond d'être en responsabilité d'un truc et d'organiser une certaine autonomie dans leur travail. Et cela rend souvent le boulot plus performant, il faut le reconnaître. Mais pour la transversalité, ne serait-ce qu'au niveau de la passation d'informations, tu n'as que les réunions de travail, c'est à dire pas grand-chose : chacun s'exprime sur son truc et accorde souvent assez peu d'intérêt au truc des autres. Fin de la réunion et chacun retourne dans sa grotte...

 

D'où la difficulté. Que chacun, dans ses missions, organise son boulot avec une certaine propension à la routine, c'est un peu normal, c'est une façon aussi de planifier son truc, de s'y retrouver. Toi aussi je suis sûr que tu as tes routines. Or quand tu débarque avec un projet collectif tu renverses tout ça : il va falloir s’intéresser à l'ensemble, d'où la remise en question que tu cites. Et là tu vois les réticences arriver. Et tu te poses alors la question : mais au fond, qu'existe t-il de vraiment collectif dans notre façon de travailler ? Et la réponse, c'est souvent pas grand-chose, si on creuse un peu.

 

Souvent, "remettre du collectif" dans le moteur, c'est enlever aux gens une autonomie qui fait aussi leur valeur et qui leur plait. Délicat. Déja, rien que proposer une animation qui concerne plusieurs secteurs et les met en situation de coopérer, c'est parfois assez galère. Et pourtant on n'est que dans de l'évènementiel. Alors jouer sur un fonctionnement global...

 

Je crois plus à ça en tout cas qu'à la notion de "mauvais projet", qui, comme dit Fanch, créerait une opposition. D'autant plus que, très souvent, pour décider si c'est un bon ou un mauvais projet, il faut d'abord l'avoir essayé. Il s'agit donc plutôt d'une mauvaise adhésion à un bon projet. Et à ce niveau, c'est vrai qu'un peu de tourisme bibliothéconomique, comme dit Anne, suffit parfois à valider le projet, au moins en termes de faisabilité, et à supprimer "la peur de l'inconnu".

 

Mais les vraies réticences sont souvent ailleurs...

 

EDIT. Moi j'ai fait le contraire d'Anne. Exprès j'ai envoyé 2 emplois jeunes une semaine dans une bib où ils n'en foutaient pas une rame, locaux catastrophiques, pas de valorisation des fonds, et une directrice en fin de carrière, totalement démotivée par le manque de moyens, qui avait moralement "démissionné" et passait son temps chez les collègues. J'espérais ainsi montrer à mes agents la valeur de tout ce qu'on avait mis en place chez nous. Certes elles sont revenues assez secouées par la différence. Mais elles l'ont vite oublié, très vite, quand elles ont vu la quantité de travail que ça représentait chez nous. Et qui impliquait beaucoup de transversalité et de disponibilité. Et après tout une bibliothèque c'est une bibliothèque..

Ce qui veut dire que pour motiver des gens qui viennent d'autres horizons (en l’occurrence des petits boulots dans la vente et la banque pour ces deux là), entre une bonne bibliothèque et une mauvaise, la différence c'est juste la quantité de travail et d'investissement personnel. Les gens qui n'ont pas choisi ce métier et s'y retrouvent plus ou moins par hasard et n'ont aucune notion du service public, sont bien difficiles à motiver. L'une d'entre elles, après avoir attendu sagement sa titularisation par sécurité, a commencé à faire du pétard et se retrouve aujourd'hui dans "l'administration", avec son bureau, son ordi perso, ses samedis, sortie à 17h etc.... C'était son rêve, elle le cachait à peine. Pas le nôtre.

Edited by Ferris

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Ixchel

Merci pour toutes vos pistes, je vais essayer de voir ce que je peux faire car je pense qu'il y a :


 


-une équipe peu voir pas mobile du tout ( même poste depuis la prise de poste) donc peut-être voir si je peux faire des visites de structures


-une sectorisation des tâches importante, donc chacun son truc et pas ou peu de travail en commun ( même si on à avancé de ce côté là, heureusement :))


 


je vais voir, nous allons faire une formation accueil sur place peut-être que ça peut créer une dynamique de groupe....


 


Affaire à suivre...

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michmaa

Salut à toi,


 


Juste pour le plaisir de ne pas laisser la parole qu'à Ferris ... et Bernard (mais où est passé Bernard ?), quelques petits trucs qui m'ont été donnés et que j'ai expérimenté sans trop de dégâts :


- certaines personnes ont tout simplement peur du changement. C'est bien dans ces cas là de leur montrer ce qui ne changent pas (on va accueillir le public légèrement autrement mais on va toujours accueillir du public). et aussi de les écouter un peu pour savoir précisément de quoi elles ont peur (du changement dans leur rythme de travail ou dans la charge de travail ? de la réaction des lecteurs ? ...). Moi j'aime le changement et j'ai eu tendance à arriver avec mes gros sabots genre : "regardez comment on va tout révolutionner ! ça va être beaucoup mieux !" Bon et bien non seulement ce n'est pas très gentil pour le travail qui a été fait jusque là par des personnes qui n'avaient pas idée que c'était possible autrement et en plus c'est très anxiogène pour elles.


- Certaines personnes vont donc avoir besoin d'être rassurées. Parfois il faut adapter l'argumentation à chacun. Proposer une formation, un accompagnement pas à pas fait par toi-même ...


- On peu proposer un pas à pas : on ne change pas tout d'un coup mais ça... puis ça ... puis ça.... L'échéancier est peut être dans ta tête mais pas la peine de dire "dans un an tout aura changé !".


- On peut proposer aux équipes d'essayer (mais essayer vraiment ! pas en dilettante) et de faire le point au bout de x mois. Cette possibilité de retour en arrière me fait un peu peur mais elle a été expérimenté avec succès ailleurs, notamment pour modifier le rapport à l'accueil donc ...


Ca fait un peu manipulatoire tout ça mais bon, j'ai une équipe de bénévoles. Ne pas leur faire peur et mon crédo !


 


Ah oui et un truc important aussi :


- patience !


moi maintenant je double systématiquement les échéances entre ce que je ferai si je ne travaillais qu'avec des gens comme moi et ce qui me semble faisable avec l'équipe que j'ai. Ca permet d'être plus zen, et l'équipe aussi l'est, du coup !


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Ferris

Tu as raison : Le refus du changement c'est tout d'abord la peur de l'inconnu. Et là on peut et on doit avoir une action pédagogique. Mais elle ne suffira pas. Car s'y ajoutent le manque de confiance en soi et de ses capacités. Et là intervient l'âge des bénévoles, toujours associé à leur vécu antérieur.


 


Le meilleur exemple, c'est l'informatisation d'une bibliothèque. C'est le point nodal le plus évident, vécu par beaucoup d'équipes. L'informatisation  (et ce qu'elle va produire en aval comme complexités nouvelles, même pour des tâches de prêt-retour) a fait fuir certains bénévoles partout en France. Les bénévoles sont à l'image de la société. Certains s'adaptent d'autres non.


 


D'après l'Insee 20% des ménages ne sont pas informatisés. Leur argument actuel c'est "je n'en ai pas besoin". Nous savons qu'une partie de ces réponses est faussée et cache une réelle anxiété. Nous savons aussi que ce discours ne sera plus tenable à moyen terme.


 


image-changement.jpg


 


Bernard arrive, c'est le Poulidor de la course, mais sur le Col des Bénévoles, il est toujours en tête de peloton... :tongue: 


Edited by Ferris

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B. Majour

Bonjour

Oui, il faut quand même que je lise toutes ces réponses avant d'intervenir...
Et puis aussi que je regarde le film. :wink:

Ces deux choses faites, je retiens quelques éléments du film :
- donner des objectifs aux gens, et les laisser se débrouiller comme ils l'entendent.
- le chef doit proposer une vision (avoir un objectif clair)
- on doit aussi permettre aux gens de cultiver un projet personnel
- Le Kaizen (petits améliorations, pas à pas... qui vient de l'employé et non de la hiérarchie)

Je note aussi la peur du changement.

La peur du changement, une idée vraie ou idée fausse ?

Un petit d'homme qui pousse une chaise contre une table n'a pas peur du changement, il a juste vu le chocolat qui est sur la table.
Quand le changement est intéressé, il se produit de lui-même.

Maintenant, qu'est-ce qui se passe si mon chef me dit : il faut changer.

Ma réponse d'employé est la suivante :
- Pourquoi ? Je fais mal mon travail ? (C'est un peu, beaucoup insultant :angry: )
- Qu'est-ce que j'y gagne ? (Aller plus vite, mais pour le profit de qui ? Dans le film, les employés ont dit "ok pour le changement de management" mais... dans la foulée "ok pour le changement de rémunération, avec intéressement au résultat". Dans la FPT, il n'y a pas ce genre de carotte. Que j'engrange 50 usagers sur une journée, ou 500, ça ne changera rien à mon salaire, mais au niveau de fatigue si. Les encouragements des élus n'étant pas souvent au rendez-vous, on démotive facilement les personnels, s'ils n'ont pas une autre motivation.)

Le changement, qu'est-ce que j'y gagne ?
Accomplir plus vite une tâche, pour qu'on m'en colle une autre supplémentaire ?

Et encore, quand on dit plus vite. C'est faux, on va me demander de changer mes habitudes (mes routines) que je connais par coeur, que je peux appliquer les yeux fermés... pour d'autres routines qui vont être longues à apprendre, qui vont avoir du mal à supplanter celles que je connais (celles qui reviendront automatiquement), pour un gain hypothétique.
C'est sûr qu'on y gagne ? Vous avez des preuves ?

Tout à fait le cas des gens qui ne veulent pas de l'informatique chez eux.
Je n'en ai pas besoin, ça peut aussi vouloir dire : je n'y gagnerai rien.

Se mettre à changer, c'est aussi se remettre en cause, retourner au stade de l'apprentissage, commettre de nouveau des erreurs... retour à l'enfance plus que dur à vivre pour certains ou certaines. On réveille d'anciennes blessures, d'anciens manques pour lesquels on avait trouvé des parades. La première étant l'oubli.

Ce n'est pas juste une question de technique.
Il faut aussi voir le "bagage humain" qui accompagne le changement.
Plus la personne a du vécu, plus le "bagage humain" est important.


Je connais nombre de mamies réfractaires à l'informatique qui s'y sont mises pour suivre leurs petits-enfants et pour partager avec eux photos et contacts sociaux.
Parce que l'intérêt y était. Un fort intérêt.

C'est le premier point pour motiver une équipe : où va-t-elle y trouver son intérêt ?

Un autre point évident, quand on connaît le Kaizen, technique du changement à petits pas, c'est que : ce sont les petites gouttes qui font les grandes rivières.
Or, combien de chefs veulent imposer des changements rapides, parce qu'il faut des résultats "vite". (à coup de 49/3 dit Ferris, on passe en force, on brise, on casse !)

Les japonais savent très bien que les grands changements commencent par des petits gestes. Ceci dès le matin, où ils se réunissent tous pour faire un peu d'exercice en commun. Cinq à dix minutes, pour chauffer le corps. Pas plus, pas moins.

Pour ces exercices, le chef est là, lui aussi, et il dit "bonjour" à ses équipes.
Je crois même qu'il les remercie d'être là, pour cette nouvelle journée qui commence.

Combien de chefs de bibliothèque pensent à faire la même chose ?
Combien pensent à dire bonjour à leur équipe chaque matin ?
Combien les réunissent pour un échauffement ? et surtout pour leur dire bonjour, bonne journée.

Les japonais se regroupent pour que ça ne prenne pas trop de temps, ils sont efficaces. Leur esprit de corps vient de là. Petits gestes au quotidien.


La peur du changement ?

J'ai lu dans le livre suivant
MAURER Robert Un petit pas peut changer votre vie (la voie du kaizen), 2253016497, 159 pages.

"Le cerveau humain est programmé pour résister au changement. Face à la peur, il ne propose qu'une alternative : fuir ou combattre."

Pourtant, rien qu'avec de petits pas, vous pourrez "recâbler" votre système nerveux et lever le blocage qui paralyse votre enthousiasme et votre créativité.


P44-45
"Ce qui modèle notre vie, ce sont les questions que nous posons, celles que l'on se refuse à poser et celles que nous ne pensons jamais à poser". Sam Keen

Votre cerveau adore les questions.

Faites cette expérience.
Demain, au travail ou ailleurs, demandez à l'un de vos collègues ou amis de quelle couleur est l'automobile garée à côté de la sienne. Vous serez probablement gratifiée d'un regard étonné avant de vous entendre répondre qu'il n'en a aucune idée.. Répétez la question le lendemain et le surlendemain. A partir du quatrième ou cinquième jour, votre ami ou collègue finira, bon gré ou mal gré, par enregistrer cette question par ailleurs totalement inintéressante et, en se garant, il repérera la couleur du véhicule voisin du sien.
Vous en serez redevable à l'hippocampe localisé dans la partie mammalienne de notre cerveau, qui décide de l'information à stocker ou à extraire. Son principal critère de fonctionnement est la répétition. En somme, poser inlassablement une question ne laisse au cerveau d'autre choix que de formuler des réponses.


J'ai constaté (par rapport aux conseils venant d'autrui) qu'on obtenait de bien meilleurs résultats en interpellant directement le patient par des questions typiquement kaizen, comme :
- Si la santé était ma première priorité, que ferais-je de différent par rapport à aujourd'hui ?
- Existe-t-il un moyen de me rappeler que je dois boire plus d'eau ?
- Comment réussir à inclure quelques minutes d'exercice physique dans mon programme quotidien ?



Là, je vous laisse imaginer ce que pourrait donner :
Comment réussir à motiver mon équipe deux minutes par jour ?
Comment réussir à bien accueillir l'usager dès son entrée à la bibliothèque ?
Quel objet puis-je ajouter pour rendre ma bibliothèque plus agréable ?

Non pas posées une fois, mais tous les jours, et vous y répondez en une minute.
Comme dans le cas de la couleur de la voiture, plus haut, vous n'aurez sans doute rien au début, mais au bout d'un mois vous aurez des réponses.

C'est ce que font les japonais lorsqu'ils arrivent sur leur poste de travail : qu'est-ce que je peux améliorer sur mon poste de travail ?
Ils ne refusent aucune idée, ils notent et testent.

Tester, c'est conduire un changement à petit pas.
Tester, ce n'est pas un échec, c'est goûter à une autre possibilité (d'où l'utilité d'aller voir ailleurs, en équipe, donc de fermer la bibliothèque pour un voyage rafraîchissant d'étude...  chacun doit ramener une idée, peu importe l'idée.)

Tester chaque jour, c'est une manière de vivre qui a des répercussions nombreuses sur le long terme... dont la zénitude.  :-)
Dont le fait d'être plus attentif à son environnement, la couleur de la voiture !
L'humeur du voisin, du collègue, ce qui le fait rire ou sourire, etc.


Petit test pour demain, toujours tiré du même livre :
Dans le domaine professionnel, vous pouvez vous adresser en ces termes à un collaborateur ou à un collègue : De quelle manière vous sentez-vous apprécié ? Les réponses sont souvent simples et toujours édifiantes.

Ces réponses n'ont bien souvent rien à voir avec le salaire.
Et on peut "récompenser" un collaborateur ou un collègue en lui offrant ce qu'il apprécie, ou en lui permettant d'y accéder.
Encore faut-il savoir ce qu'il apprécie, encore faut-il y faire attention.

Le Kaizen, c'est aussi pour les chefs.
Et je dirai même, c'est en particulier pour les chefs.


Ne jamais dire aux gens comment faire les choses . Dites-leur ce qu'il faut faire et ils vous surprendront par leur ingéniosité.
George S. Patton

C'est mon avis sur le management.
Et pour ceux qui ont peur, pour ceux qui ont du mal à faire seul, on garde la porte ouverte... même s'il faut les laisser un peu mariner.

Un changement est inefficace s'il vient de l'extérieur, il est plein et entier quand il vient de la personne elle-même.

Cinq à dix minutes par jour, tous les jours, ça représente aussi une discipline, et rien que ça, ça vous change en profondeur.

Essayez de ranger votre bureau ou votre maison durant cinq-dix minutes par jour. Pas une de plus, vous serez surpris du résultat au bout d'un mois.
   Bernard
 

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Ferris

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Ixchel

Je suis assez d'accord avec le fait de devoir se changer soit avant de changer l'équipe. Et la nécéssité d'être dans une forme de bineveillance constante, ne pas baisser les bras, rester juste, garder un cap.


 


 


Le kaizen est quand même une philosophie de vie très éloignée de nos considérations européennes, donc pas forcément applicable tout le temps, ou acceptables par les équipes.

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Isalabib

En synthèse, je retrouve dans le message de Bernard 2 pistes qui me semblent essentielles dans cette fameuse "conduite* du changement" :


- donner du sens : pourquoi changer ? qu'est-ce que ça va m'apporter ("qu'est-ce que j'y gagne") puis (importance du "puis" !) qu'est-ce que ça apporte aux lecteurs


- le facteur temps : de quel délai on dispose pour arriver à destination ? moins on en a, plus on va conduire sur les grands axes sans prendre en compte la participation des uns et des autres parce qu'on n'a pas le temps de s'arrêter sur cette ligne droite ! et là soit on ne nous donne pas d'échéance et du coup on navigue à vue ou on en invente (et dans ces cas-là le risque est de proposer un délai trop court ou  de ne jamais parvenir à rien). soit les délais sont de toute façon serrés, ce qui réduit de facto la possibilité de faire réellement et largement participer.


 


PS : je ne suis ni zen ni kaizen... mais un élément du travail que j'ai essayé de faire sur moi-même : accepter. Accepter la résistance au changement, surtout la laisser s'exprimer (sinon ça vous pète à la g.....), essayer d'identifier ces moments où soit-même on entre en résistance (notre cerveau aussi doit être programmé, y'a pas de raison !), ça aide à avancer, à apprendre à prendre le temps (quand on dispose encore de ce luxe).


 


* qui a son permis de conduire le changement ?


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B. Majour

@Ixchel  


Le Kaizen est une philosophie qui est applicable aux européens autant qu'aux japonais.


 


Peut-être pas dans l'idée de réunir tout le monde pour faire de l'exercice (même si c'est très bon pour la santé, même s'il est nécessaire de commencer la journée par des exercices d'échauffement, pour ne pas se casser !), mais dans l'application de la répétition.


 


Tu veux un projet commun pour ton équipe ?


Demande-leur : je veux que vous rajoutiez un truc (une image, un objet, budget max X euros) qui nous amuse tous/toutes lorsqu'on entre à la bibliothèque. Vous voterez pour la meilleure idée, changement possible tous les deux-trois mois.


 


Si tu demandes tous les jours : alors, vous avez trouvé le truc ?


Les premiers jours tu n'auras rien, mais comme tu insistes, ton équipe va tenter de répondre à ta question.


 


Travail commun pour un petit projet, ouvre la porte pour un travail commun sur un gros projet.


 


Avant de te lancer sur un marathon, tu as plus qu'intérêt à commencer par de petites courses.


Ces petites courses vont te permettre de tester tes vêtements, tes chaussures, ton souffle et améliorer ta condition physique en douceur.


 


Tu penses qu'en Europe, on ne pourrait pas l'appliquer.


Tu as pourtant des méthodes analogues.


 


Rappelle-toi la méthode Coué. Répétition, répétition, répétition, qui peut sembler idiote à première vue, mais elle imprègne le subconscient.


Ceux qui abandonnent n'y croient pas, parce qu'ils ignorent le fonctionnement du subconscient.


 


Dans le monde occidental, tu as aussi la "loi de l'attraction" : vouloir tous les jours quelque chose avec force.


Idiot à première vue, sauf que vouloir tous les jours quelque chose, c'est dire à son cerveau reste en veille, guette ta proie sur le sujet.


 


Bien sûr tu peux demander : je veux que mon équipe soit motivé !


Sauf que là, tu comptes sur les autres, et exclusivement sur les autres.


Demande plutôt : je veux trouver les moyens de motiver mon équipe !


 


Fais-le tous les jours.


Et tu verras, comme par magie, tous ces moyens arriver, parce que tu vas te pencher sur la question.


Même si tu n'en es pas consciente, en arrière plan, tu vas y réfléchir. (Prépare-toi à noter ce qui va sortir)


Tu vas être attiré par ces trucs-là.


 


Maintenant, tu peux dire : ça ne marchera pas, c'est éloigné de notre façon de faire, ma hiérarchie ne va pas accepter.


Rappelle-toi alors le reportage : le gars du ministère n'a pas attendu l'aval de sa hiérarchie, il a appliqué ses idées... et ensuite il a invité sa hiérarchie sur la photo commémorative.


 


Il a essayé, il a testé.


 


L'enfant a de ça supérieur sur les adultes, c'est qu'il teste. Il ne se pose pas la question de savoir s'il va réussir ou non, il teste.


Ça marche tant mieux, ça ne marche pas tant pis (ou tant mieux, ça veut dire qu'il faut tenter autre chose, donc apprendre, rester éveillé, curieux, joueur)


 


 


Et la nécessité d'être dans une forme de bienveillance constante, ne pas baisser les bras, rester juste, garder un cap.


 


Perso, je préfère le manager comme un coach. Un coach t'amène à l'autonomie, te fait progresser. Il n'est pas toujours bienveillant, s'il faut un coup de pied au cul, il te le donne, s'il faut piquer une gueulante, il gueule. Il amène le changement, il dose le changement.


Le coach, c'est aussi un membre de l'équipe à part entière, s'il baisse les bras, c'est son équipe qui les lui relève : "on te promet, on fera mieux la prochaine fois".


 


Quant à garder un cap, ce n'est pas le mot juste. C'est garder à l'esprit une destination qui importe. Tu veux atteindre tel endroit, tel résultat.


Même si tu dois faire le tour du monde, ce qui importe c'est la destination.


Quand la destination est claire, même si tu essuies une tempête, même si tu dois changer ton cap un instant, tu reviendras sur ta vraie destination.


 


Utilise donc la méthode des 5 pourquoi afin de savoir : pourquoi tu veux motiver ton équipe ?


Ta vraie destination est au bout des 5 pourquoi ?


 


Connaître sa vraie destination, ça permet de changer ce qu'il faut... au bon endroit.   :wink:  


   Bernard


 


Pour ceux intéressés par le management, et pour trouver des réponses à ses questions :


La méthode Kaizen (ouvre des liens sur plusieurs méthodes de management)


La méthode des 5 S 


La méthode des 5 pourquoi ?


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Ferris

Un enfant de 7 ans a la même peur de l'inconnu quand on lui demande de monter à vélo pour la première fois. Mais son désir est puissant, il sait ce qu'il y gagnera. Il se cassera la gueule plusieurs fois mais réussira. D'autres non. Et d'autres en resteront au tricycle, plus sécurisant.


 


Mes bénévoles en restent majoritairement au tricycle...Et c'est qui la troisième roue ?


 


- donner du sens : pourquoi changer ? qu'est-ce que ça va m'apporter ("qu'est-ce que j'y gagne") puis (importance du "puis" !) qu'est-ce que ça apporte aux lecteurs


 


Quand on nous impose une nouvelle version du SIGB, qui la plupart du temps n'apporte rien au lecteur mais nous donne quelques éléments supplémentaires de classement, d'accès, de statistiques, d'édition, donc en interne, les bénévoles ne voient pas ce que cette complexification leur apporte ni à elles ni aux lecteurs. Et force est de reconnaître que souvent elles ont raison. Mais on fonctionne en réseau et toutes les bibs doivent appliquer les mêmes critères. Donc formation. Et réticences, avec un argument majeur : ça sert à rien. J'aimerais une version Kaizen de cette problématique très courante...


 


Bonne réflexion sur le temps : le temps des bénévoles n'est pas identique au temps des bibliothèques, pas plus que le temps du lecteur d'ailleurs. Surtout qu'elles évoluent vite actuellement. Un bénévole qui fait du prêt 2h par semaine, voire moins, ne peut pas intégrer toutes les nouvelles donnes qui se mettent en place. C'est humainement impossible. Alors il fait "comme avant". C'est l'expression la plus couramment utilisée par le bénévole moyen.


 


La philosophie c'est bien, mais je m'excuse de rester concret...


Edited by Ferris

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B. Majour

@Isalabib


 


à apprendre à prendre le temps (quand on dispose encore de ce luxe)


 


On n'en dispose pas ; le temps, on le prend... ou ne le prend pas.  :wink:


 


Souvent quand on dit, je n'ai pas le temps, c'est pour masquer un "je n'ai pas envie de".


 


Si tu veux gagner du "temps", je peux te donner la méthode suivante.


Chaque soir (ou chaque matin), prends 5-10 minutes pour établir tes trois plus grosses tâches du jour à venir.


Ce sont les tâches à faire, celles qui passeront avant toutes les autres. Celles pour lesquelles tu ne t'interrompras pas avant de les avoir terminé (sauf super urgence), celles qui te font progresser dans ton travail.


3 tâches à faire + 3 tâches optionnelles.


 


A la fin du mois, tu auras accomplies : 60 tâches importantes + 50-60 tâches optionnelles.


 


Cette méthode issue de la GTD (Getting Thing Done) fonctionne très bien.


Parce qu'elle t'oblige à hiérarchiser l'important de l'inutile, parce qu'elle donne de la valeur à ce que tu fais, parce que les autres savent que tu n'es pas disponible sur certains créneaux horaires (celui des tâches importantes à faire) et ils apprennent à se débrouiller sans toi.


 


Quand tu es cadre, tu as l'option de déléguer (de valoriser un employé). 


Des patrons surchargés qui ont appliqué cette méthode sur environ trois mois ont recommencé à vivre, et revoir leur famille, à reprendre des week-ends, à être moins fatigué, donc plus efficace.


 


Oui, c'est toujours 5-10 minutes tous les jours, inscrire 6 lignes sur une feuille, ça demande un peu d'organisation et de discipline.


Et on est obligé de tailler entre l'important et le superflu. On sait ce que l'on veut faire, tous les jours... pour atteindre sa destination.


 


Là, tu en arrives vite à dire : je fais quarante-cinq minutes de travail (intense) et un quart d'heure de pause, parce que c'est le top physiologique pour le cerveau. Je te laisse compter le gain de temps sur la journée, pour une mise de 10 minutes par jour le matin.


 


Bien sûr, c'est 45 minutes en moyenne, certains états de grâce peuvent durer plus longtemps.


 


Et je n'invente rien, ce sont des méthodes qui peuvent être exploitées dans l'industrie


Dans une étude sur des fondeurs, la comparaison entre un premier régime comprenant 20 minutes de travail, suivies de 10 minutes de repos et un second régime composé de périodes successives de 10 minutes de travail et de 5 minutes de repos a prouvé la supériorité du second (Scholz, 1963), le rythme cardiaque moyen sur une période de 8 heures étant moins élevé dans ce dernier cas.


 


Mais tu t'imagines, le gars se repose toutes les 10 minutes. Scandale !


 


Et quand je dis 45 minutes, des études montrent que ce devrait être moins.


Trois groupes ont été invités à effectuer du calcul mental, leur salaire étant fonction de leur rendement. Sans être au courant de ce fait, le groupe A (qui avait la première période de repos après trois heures de travail) a débuté à une vitesse réduite par rapport au groupe B (qui s’attendait à une première pause après 45 minutes de travail). Mais c’est le groupe C (qui bénéficiait d’une pause tous les quarts d’heure) qui a enregistré la vitesse initiale la plus élevée et le meilleur rendement.


http://www.ilocis.org/fr/documents/ilo043.htm (sauter directement à "Les périodes de repos")


 


Comment mesurer 15, 25 ou 45 minutes ?


Utiliser un podomoro  (ou minuteur)


 


 


Tu veux avoir du temps, tu peux en avoir.


 


Il faut juste vouloir utiliser ces méthodes.


C'est ce que je fais de manière ponctuelle.  :wink:


  Bernard (attiré sur le sujet à cause de la loi de Paretto : 20 % de ton travail va produire 80 % du résultat = 20 % du temps de travail va produire 80 % du résultat. Gasp ! voyons voir comment.)

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Isalabib

Merci Bernard, j'applique déjà ce genre de méthode au quotidien.


 


Je ne parlais pas de ça... mais du délai qu'on te donne pour réaliser un projet, délai pas toujours négociable. Du temps (long) nécessaire à l'accompagnement du changement (c'était le sujet de départ). Du temps que dans les faits on ne nous donne pas, ou peu, et qui réduit le temps de concertation, échange, travail collaboratif, de tests, d'essai-erreurs etc. avant finalisation.


 


Je retourne à ma liste de tâches, de taches ? bon, j'y retourne quoi :tongue:


Edited by Isalabib
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